抢抓机遇 进军城市 加快实现公司转型升级发展

——二航局“十三五”总体战略规划心得体会

王渊

    “十三五”是中国交建“全面建设具有国际竞争力的世界一流企业”的关键五年，也是二航局实现转型升级的关键五年，更是城投公司实现转型升级、打造二航城投特色品牌的关键五年。我们要站在新起点、新高度，充分认识当前市场发生的深刻变化，客观分析公司存在的优劣势，精准定位，发挥好我们的比较优势，补足短板，促进公司长期可持续性发展。

    一、顺应社会发展大趋势，精准定位，抢抓发展机遇

    国家城镇化战略、一带一路、长江经济带战略，决定了未来较长时间内，新型城镇化建设将是拉动我国经济增长的最大引擎。城市的运行与发展，需要稳定的产业支撑，离不开各类城市配套基础设施、公共产品和丰富的工作生活配套服务，随着政府调整转变职能、严控地方政府债务规模及风险， PPP模式下的城市产品及服务项目大力推进，城镇化建设面临巨大发展机遇。二航局为实现转型升级，顺应时势，超前布局，提出了进军城市战略，明确了城投公司的职能定位：在企业社会功能定位上，做政府与经济社会发展急所的责任分担者，做区域经济发展的深度参与者，做政府购买公共服务的优质提供者；在产品和服务方面，我们将以PPP模式为基础，创新运用各种投资开发模式，进入城市综合投资、产业园开发、商业综合体、地下综合管廊、智能停车场、海绵城市、水务环保等新兴领域，建设智慧城市、绿色城市、人文城市，为城市和社会提供定制化、一体化、品质化服务，解决政府长期以来市场行为效率不足的问题；在目标市场方面，我们立足武汉、重庆这两个1.5线城市，作为国家“一带一路”、长江经济带、自贸区战略的重要节点城市、交通枢纽城市和区域中心城市，产业基础雄厚，发展后劲十足，未来将成为新的一线城市，发展前景广阔，除此之外，我们将把握机会，严控风险，着重突出立足城市布局和新兴产业布局，在全国相关城市合理布局拓展，进入相关领域，不断完善产业产品结构，优化改善持有运营资产结构。

    二、理性分析自身优劣势，扬长补短，明确发展路径

    多年来，中交和二航局积累了雄厚的品牌、资本、技术、人才、市场渠道和客户关系优势，更难得的是在主观方面，我们对加大城市和新领域投资、努力实现转型升级上下形成了共识。我们对未来发展方向、业务领域进行了精准定位，近年来我们在城市综合体投资、产业园区开发等领域不断取得突破，也证明了公司战略方向的可行性和正确性，此乃我们的优势；但是我们也清醒地认识到，局内有关单位和部门对进军城市、进军新领域、实现发展转型的战略重要程度认识和重视不足，相应的资源，特别是转型发展所需人才的配置、引进、转型、培训、储备力度还远远不够，比如市场经营方向没有及时跟随进军城市的大势，聚焦城市产品服务与新型市场，导致信息捕捉跟踪力量配置不足，使得我们对市场有效信息的获取能力和投资机会分析能力难以有实质性提高，城市市场营销网络体系亟待共同建构完善。

    未来，我们将通过以产兴城、以城带产、产城融合、共同发展的模式，整合并协同社会优质资源，一体化开展产城规划、区域土地整理投资、基础及公共设施的投资建设与维护、产业导入、产业发展服务等相关工作，为城市和社会提供一体化、定制化、专业化服务，依托多元化、全产业链覆盖的产品线支撑公司产城业务的开拓与发展。为此，我们需要有强大的城市规划、设计、产业导入和服务运营能力。当前，我们对城市规划和产业规划的认知程度还比较粗浅，产业导入和招商能力不足（华夏幸福的快速扩张就是基于强大的产业导入能力），迫切需要从全局层面加大资源投入整合力度，加强对产业导入和商业模式的研究创新，整合产业资源，把握产业转移招商源头机遇，全面提升产城一体化综合服务能力。

    三、全面提升竞争能力，真抓实干，实现转型升级

    公司的城市发展战略落地，需要系统化协调推进，关键要从以下几个方面做好工作。

    一是要加大人才引进培养力度。我们进军城市、进军投资新领域和新兴产品领域，是“工”到“商”转型，是从劳动密集型向资金密集、风险密集和知识密集型转型，是从传统到新兴领域的转型，是从价值链下游往上游的转型。产城综合开发模式和海外产业园投资业务需要大量的高端商务、投资、金融、规划、技术、外语、管理、运营等复合型人才，需要一专多能、商业为本的人才，城投公司及局内欲进军城市的施工单位都要即刻转变人才培养思维、改进人才培养模式，通过内部转型升级、外部高端引进、强化学习培养、尽快介入城投项目实践锻炼等多种渠道补足新业务领域的人才短板，方可攻城掠寨，二航旌旗在城市高高飘扬。

    二是要健全营销网络体系。二航局的转型，不仅仅是总部部门的转型，也不是某个业务口的转型，而是全局上下的转型。目前来说，转型升级的思想已经统一了，现阶段更为关键的是要实现步调统一、行动统一。各单位对进军城市、进军新兴领域、经营模式的转变、产品结构的调整、资产结构的调整要高度重视，对面临的发展形式要有紧迫感、危机感，着力提升对市场信息的搜集报送能力、投资机会识别能力以及商务对接能力。总部相关业务部门则要大力加强对投资机会分析能力和模式创新能力的建设工作，实现全局转型升级一体化、同步化推进。

    三是要提升综合运营服务能力。 PPP模式的城市以及新型领域投资，对前端投资商务能力和后端运营管控能力提出了更高新的要求，这两端恰恰是我们过去长期从事施工所不太熟悉的，因此这两个部分的能力的打造提升是当务之急，为此短期可以通过与咨询机构合作、并购、合资的形式，实现市场快速进入，打造产城规划设计能力、土地整理与投资建设能力、产业招商与服务运营能力，达到快速抢占市场、培养专业人才、积累发展经验的目的；长远上则需尽早打造自己的资产管理运营团队，确保持有运营资产的长期盈利能力，通过整合社会资源、加大人才引进培养力度，发挥好城市规划研究院等组织和个人的能量，加强对商业模式、投资模式、融资模式、行业发展、宏观环境、资本市场等方面的研究，不断提升自己的规划设计、产业招商与后期服务运营部门的综合实力，在全产业链上全面提升价值创造能力，打造核心竞争优势，实现公司顺利转型升级并全面可持续发展。