本期聚焦北二环高速改扩建项目负责人许奎同志在高速改扩建项目建设上的管理实践。在“修旧如新、修旧超新”核心目标下，许奎带领项目团队不仅优质高效地完成了深汕西高速改扩建施工任务，在实践中总结形成一套适配高速改扩建的管理方法，为同类型项目提供参考借鉴。
一、管理解码
从事高速改扩建项目管理以来，我始终认为，此类工程与传统新建高速项目存在本质差异：安全风险高、作业空间受限、交通导改频繁、协调体量庞大、技术工况复杂、履约压力突出、资源统筹战线长，考验的并非单点施工能力，而是管理者在多重约束条件下寻求最优解的系统统筹能力。结合项目推进实际，应核心抓好三个关键环节：
（一）前置统筹攻坚，破解前期筹备堵点
进场之初即形成明确判断：改扩建项目的前期制约往往不在施工本身，而在外部协调。征地拆迁、管线迁改、手续办理涉及权属单位多、审批流程长，任一环节的停滞都将直接制约作业面展开，后续抢工也难以弥补。因此，将前置攻坚列为进场首要任务，推行三项工作机制：一是挂图作战，精准摸排卡点。安排生产副经理带领现场施工人员开展深度现场踏勘，将施工干扰因素、便道规划等全部上图，明确卡点、堵点及关键节点，做到底数清晰、论证充分、策划务实。二是全员协同，强化征拆合力。打破部门职责边界，将征拆工作转为多部门协同攻坚，以“尽早打开作业面”为前期核心目标集中发力。三是清单销号，减轻后续压力。进场即梳理管线迁改、手续办理等外部制约事项，形成责任清单，明确责任人并预留充足推进周期，逐项销号闭环，为后续连续施工扫清障碍。
（二）全流程管控，抓实交通疏导组织
在所有管控环节中，交通导改是优先级最高核心事项，既是运营安全底线，也是制约施工进度的关键因素。“边通车、边施工”模式下，若交通组织管控失当，既易引发施工及行车安全风险，也将直接导致现场施工停滞，绝不能被动应变、逐段推进。基于这一认知，项目推行全周期闭环管理，将交通组织拆解为四个阶段系统推进：一是方案编制阶段：组织专业技术团队专题研讨，邀请内外部专家指导，依托电子沙盘、航拍建模多轮推演优化，保障方案科学可行。二是多方沟通阶段：提前对接交警、营运管理单位，充分吸纳意见调整方案，确保方案合规可行、各方达成共识。三是现场实施阶段：导改前开展全员全覆盖交底，确保作业人员熟练掌握方案要求；实施过程安排专人盯控，负责现场指导、隐患排查及人员考核。四是复盘优化阶段：每轮交通转换后，针对实施过程中的问题及突发情况复盘总结，形成优化经验，指导后续同类作业。
（三）强化技术引领，筑牢全周期管控支撑
对于高速改扩建项目技术管理，我始终有明确的定位：技术管理是统筹安全、质量、进度、成本、保通、环保的核心抓手。老路工况不明、新旧衔接复杂、施工与保通冲突，这些核心矛盾无法仅靠协调化解，最终需依托技术手段破局。基于这一认知明确四项管理要求：一是锚定技术管理核心价值。以精准技术研判破解老路工况不确定、新旧结构不匹配、施工与保通相冲突三大核心问题，最终实现质量可控、结构稳定、通行安全、履约高效。技术管理是项目经理统筹全局、化解矛盾、防控风险、管控效益的核心工具，而非单一部门的专项工作。二是坚持“前置、统筹、落地、创新”四项原则。前置即坚持技术先行、方案先行、交底先行，杜绝盲目进场、边干边改；统筹即立足全局平衡多重约束，不单一追求单项指标；落地即刚性执行方案、动态管控过程、闭环整改问题，避免方案与现场脱节；创新即依托BIM数字化、智慧监测、新型工艺赋能管理，破解传统工法效率偏低、风险偏高的痛点。三是聚焦四大核心技术板块。结合改扩建项目特点，将技术管控重心集中于老路处置、新旧衔接、保通施工、全过程监测四大板块，避免精力分散。四是推动全员技术能力升级。通过常态化培训、方案交底、案例复盘，使现场管理人员、一线作业人员掌握工艺标准、明晰风险要点、熟悉整改要求；同步建立技术考核机制，将方案执行、工艺落实、问题整改与绩效考核挂钩，营造全员重技术、事事依标准的管理氛围。
二、实操指引
针对改扩建项目多重约束的特点，我们要推动管理思路从被动应对向主动管控升级，形成五项可复制、可落地的实操举措：
（一）复杂环境下交通组织与资源调度
做法：设立专职保通部门，与高速交警、路政建立常态化联动机制。施工前编制交通组织方案与应急预案，完成全员交底后联合路政、交警开展二次专项交底。现场按标准布设水马、导向牌、夜间警示灯等设施，配备24小时专职协管员疏导车流；采用“分幅分段、集中突破”策略压缩占道周期；每轮交通转换后及时复盘优化。
成效：项目全施工周期运营高速安全零责任事故，在全程保通前提下，有序完成大规模全线交通转换、互通局部导改，实现施工占道与运营通行双向平衡。
（二）桥梁拼接与路基拓宽精细化管控
做法：拼宽桩基施工采用钢板桩支护老路结构，布设自动化监测设备；新旧路基拼接开挖标准台阶，分层铺设钢塑土工格栅，搭配液压强夯夯实；桥梁上部拼接采用高标号钢纤维混凝土，优化浇筑与养护工序。
成效：深汕西TJ4标全线桩基Ⅰ类桩占比95.9%，新旧路基、桥梁拼接部位未出现持续性不均匀沉降，行车平顺性达标，从源头规避桥头跳车、拼接裂缝等长期病害。
（三）重点技术难点专项治理
高边坡与深厚软基处置：采用预应力锚索框架+锚杆格梁主动防护体系，配套无水干钻成孔、二次劈裂注浆等工艺；软基分类施策，预应力管桩深层加固，气泡混合轻质土降低基底附加应力。创新超长搅拌头就地固化、新型管桩桩帽等工艺，提升路基拼接质量。
狭窄空间土方作业：依托BIM模拟土石方平衡，遵循就近调配原则规划取弃土场与运输路线，缩短运距、降低扬尘；落实挖方、填方标准化施工，严格执行路基“三阶段、四区域、八流程”作业体系。
质量通病防治：成立QC小组，针对轻质土开裂、钢筋保护层不达标、混凝土外观缺陷等行业通病制定专项处置方案，规范轻质土排水、防雨、同步浇筑等施工要点，相关攻关成果获评省级品质工程奖项。
（四）密集结构物提效施工举措
做法：针对结构物密集、工序交叉繁杂。施工黄金期前倒排全线节点计划，划分多个小型施工分区，引入专业班组分区作业，落实定人、定时、定量三定管理；组建技术员、安全员、工长驻场小组，同步跟班作业，现场即时处置施工难题，避免工期延误。
成效：多雨气候下按期完成涵洞、桩基等结构物施工，纵向施工便道全线贯通，打通路基施工断点；一个月完成深汕西凌坑互通E匝道桥旧桥拆除至新建，跑出项目建设加速度。
（五）关键要素标准化执行
做法：编制“标准作业指导书”，对关键施工工序进行操作步骤拆解，将操作逻辑固化为标准化的作业指导文件，替代传统经验驱动的作业方式，从源头降低人员能力差异带来的执行偏差。文件明确全要素管控要求，清晰界定各工序操作步骤、责任主体、复核流程，同步列明配套机具清单、安全防护措施、质量验收红线，实现各环节责任闭环，做到管控无盲区。强化培训交底与刚性执行，新员工入职即以作业指导书为核心开展岗前培训，现场作业严格遵循标准流程推进；关键工序执行签字确认制度，推动标准要求转化为常态化作业行为，保障执行过程的规范性与严肃性。
成效：标准化SOP大幅降低学习门槛，新人能力快速复制，人力成本与时间成本显著优化，新员工独立上岗周期缩短50%；流程的标准化直接转化为报检质量的确定性，有效规避返工与处罚，提升工序交验合格率，关键工序一次验收合格率达到99%以上。
三、总结与展望
经过项目实践，我最深的体会是：高速公路改扩建项目管理的本质，是在多重约束条件下寻求最优解，系统化的管理体系是破局提效的核心支撑。项目管理没有终点，唯有持续复盘总结、迭代优化，在实践中完善标准、理顺流程，才能不断提升专业化、精细化管控水平，适配市场与业务发展需求。
后续在高速改扩建管理实践中，我将持续巩固五方面管理成效：一是坚持标准化先行，推进标准化驻地与场站建设，统一施工工艺与管理流程，夯实履约基础；二是坚持技术创新驱动，深化“四新”技术与微创新应用，攻克复杂工况施工难点；三是坚持精细化管控，构建全周期管控体系，确保各工序、各环节全程受控；四是坚持高效协同作战，完善内外协调联动机制，化解征拆、交通疏导等重难点问题；五是充分发挥党支部战斗堡垒作用，推动党建与生产经营深度融合，凝聚全员攻坚合力，以优质履约树企业品牌。