8月6日，公司2026年二季度经济活动分析例会暨项目计量结算清收工作年中推进会顺利召开，公司领导班子、总经理助理、总部各部门负责人，各在建及完工项目负责人、商务负责人、财务主管等106人现场参会，各项目其余班子成员及相关业务人员视频参会。

本次会议围绕公司年度工作会议精神，推动“3459”管理方针落地见效，聚焦价值创造核心导向，商务合约部作二季度经济运行、计量结算专题汇报；财务资金部作债权清收、资金集中专题汇报。会上，横沥项目群以《浅谈如何通过经济活动分析做好项目成本管理》为题作经验交流，分享项目抓实经济活动分析、强化过程成本管控的实操做法；深汕小漠港项目开展商务工作专项复盘，深入剖析项目商务管理存在的问题，总结经验教训，为各项目提供借鉴参考。

会议指出，项目成本管控、计量结算清收是事关企业生存发展的核心要务，全体管理人员要切实转变思想观念，破除固有惯性思维，坚决摒弃“等、靠、要”消极心态，善于通过经营数据看企业发展质量、精准识别各类经营风险。会议充分肯定全体干部职工前期攻坚取得的阶段性成效，指出当前公司发展目标清晰、工作导向明确，组织体系持续适配业务发展，各项管理举措逐步落地，广建文化深入人心，经营管理成效持续显现。同时强调，要清醒认识到公司仍面临历史包袱较重的现实问题，要坚持实事求是、分类施策，分步有序推进历史遗留问题销项化解，坚决不透支未来发展空间。

公司党委书记、董事长杨长虹作总结讲话，立足公司高质量发展大局，锚定建设二航局一流子公司奋斗目标，深刻剖析当前公司在实现“利企业、利长远、利职工”目标过程中存在的四方面突出问题：一是责任传导不畅，目标责任制未能全面落地，岗位职责分解不到位，亏损项目责任追溯机制不完善，一定程度存在“干好干坏一个样”现象；二是成本全周期测算管理松散，投标阶段测算流于形式，中标即亏损问题时有发生，项目履约过程缺乏动态监控，签证变更过程管控粗放，竣工结算推进滞后，项目经营收益无法及时锁定；三是招标与结算管控精细化程度不足，管理质效欠缺；四是跨部门协同联动不够，管理合力尚未充分释放。

针对现存问题，杨长虹提出“正、实、细、全”四字管理要求。“正”，即坚守人品底线，涵养正气、弘扬正能量；“实”，各项工作节点、关键环节、难点攻坚务求落地见效，杜绝浮于表面；“细”，成本管理工作精打细算，抓实细节管控；“全”，落实全周期、全要素、全员、全流程管理理念。围绕向忠诚、向能力、向管理、向流程要效益，会议明确了八大重点工作方向：

一是明责。压紧压实总部管理责任与项目主体责任，明确项目经理为计量结算、债权清收工作第一责任人，推动责任到人、节点到岗，构建闭环管理体系。二是闭环。打通穿透全业务管理链条，从投标源头筑牢风险防线，优化投标报价团队配置；强化实施阶段动态成本监测，落实标前策划、过程计量、变更索赔、完工结算全链条穿透管理；做实月度、季度经济活动分析，动态纠偏项目经营偏差，抓实过程确权，从源头防范项目亏损。三是降本。优化招标采购管理体系，提升招标工作质量，推动采购决策科学化，严谨规范合同条款，保障采购进度匹配现场生产进度；加强供应链管理，坚持严准入、强考核、重培养、硬淘汰的原则，持续优化供应链生态。四是确权。坚持以合同为基础、以完备合规资料为证据、以高效沟通为桥梁，做细做实计量确权各项基础工作。五是清收。分类梳理存量债权台账，落实“一项目一策”，多措并举推进债权清收，压降两金规模，筑牢企业现金流安全底线。六是数智。发挥数字化作为成本“四全”管理的重要抓手作用，推动管理横向到边、纵向到底；推进成本管理标准化、数据化建设，持续沉淀完善企业成本指标与价格数据库，依托成本管理信息化平台，推动成本管理从事后核算向事前预判、事中管控转变，以数字化为经营决策赋能，提升整体管理效能。七是协同。强化系统联动，成本管控非某个人、某个部门的事，推动经营、生产、技术、商务、财务、人力六大系统的横向协同，打通投标、签约、履约、结算、收款、维保六个环节的全链条高效衔接。八是赋能。弘扬正能量、树立正向典型，在创收、创新、结算清收等各项工作中落实奖惩机制，提升组织活力与效益，提高工作效率，把成本责任从“挂在墙上”向“扛在肩上”转变，营造全员参与成本管控，建立“人人讲成本、事事算效益”的文化与氛围。