企以才治、业以才兴。人才，是企业高质量发展的基石。在企业中，管理好人才队伍，激发好人才优势关乎发展命脉。刘猛，现任航科物流人力资源部经理、党委组织部部长，甫一上任，他便致力于激活企业人才力量，利用各项人事制度改革极大地提升了航科物流引才、聚才、用才效能，为企业创造百亿规模构筑了坚实人才基础。
薪酬激励聚人才
16年9月，刘猛受邀进入航科物流人力资源部担任经理一职。此时，正值国家“十三五”规划的开局之年，刘猛的加入也被寄予为公司人才队伍建设开创新局的期望。
然而，面对厚望，刘猛压力巨大。到岗后，刘猛把员工档案翻了又翻，偌大的公司仅有175名员工，年龄结构偏大、学历程度不高、中高级职称稀少、干部梯队建设薄弱。同时，刘猛还发现一部分员工职业态度很不理想。
问题很多，症结何在，从哪下手，一系列的问题让刘猛陷入思考。
面对沉疴，刘猛并没有立下猛药。在去基层调研的过程中，刘猛听到员工抱怨最多的就是“工资太低，买不起房子，养不起家！”，他决定把提高薪酬作为切入口。
“薪酬是最好的激励，员工不努力工作，无非就是收入水平低，积极性不高；另外就是干多干少一个样，干好干坏一个样，造成了员工士气低落，薪酬激励不到位一切都是空谈。”刘猛说。
第一把火，刘猛决定温暖员工。通过横向对比，刘猛发现员工的薪酬水平在全局排名末位，福利水平也落后不少。
2017年，在公司管理层会议上，刘猛拿出的第一个改革意见是整体大幅提升员工基本薪酬及公积金缴存比例。通过问题展示、数据对比、政策分析，公司管理层也清楚认识到提高薪酬的必要性。刘猛的第一项改革顺利落地。
“薪酬提高后，大家上班时的表情明显轻松活泼了许多，工作起来也更加积极。”刘猛回忆。同时，公司员工稳定性也因此大幅提升，留才效果初步体现。
通过薪酬制度的改革，如今的航科物流人均收入比2016年翻了一番，公积金缴存标准也大幅度提高，如今公司人均劳动生产率、人工成本利润率和人事费用率等多项指标在二航局分（子）公司中排在首位。
为进一步发挥薪酬激励效果，刘猛积极研究制定绩效考核的正向激励，实现了员工收入能高能低，让“干多干少不一样，干好干坏不一样”的导向在公司落地生根。
如今的航科物流，坚持以岗位价值和员工能力确定岗位基本工资，以业绩贡献确定绩效奖金。业务团队采取“基本工资+绩效提奖”的差异化薪酬方式，将工资总额与利润直接挂钩提取，实行绩效薪酬与经营业绩刚性联动，团队可以根据成员贡献自主分配“奖金包”。在航科，收入最高的很可能不是领导，而是业务骨干。
“输血、造血”育人才
人才的规模有多大，企业的发展空间就有多大。公司高速发展急需源源不断的动力，刘猛深知扩大人才队伍的重要性。
通过薪酬水平的大幅提升，航科物流具备了吸引人才的重要因素。刘猛积极做好辨人、选人、引人、留人的组合功夫，为公司引入大量新鲜血液。刘猛带领部门，加大应届毕业生招聘、二航局兄弟单位和社会化成熟人才的引进力度，十三五期间共校招88人、社招128人、内外部引进58人，缩短了人才培养周期，优化了人才结构。
截至2021年底，航科物流公司共有员工377 人。35岁以下职工230人，占比61%。在岗员工中,研究生（包括硕士、博士）学历40人,本科学历240人，分别占10.61%、63.66%。公司正式员工中高级职称23人,中级职称64人,助理级职称98人,分别占8.75%、24.33%、37.26%。
在人才队伍建设上，刘猛坚持造血与输血并重，积极做好人才培养，通过各类培训提升人才素质；通过“赛马为主、相马为辅”的干部任用机制，提升用才效能。刘猛带头制定了《武汉航科物流有限公司员工三年教育培训计划》，十三五期间共自办30场次培训班，参培累计人次达2200次。开展了导师带徒、拜师学艺的以老带新特色活动，促成了152对师徒对子，搭建了营销技能比武竞赛平台，促进公司员工整体素质不断提升，也涌现出一批后备人才。同时开展了“航科商讲堂”、“每周两小时学习”等学习活动。
“ 对于有潜力的人才，不把他们培养好，便觉得对不起自己的职位。”刘猛说。
现货南京的负责人曾小龙曾经只是市场开发部的一名普通业务员。但曾小龙在平凡岗位却能做出不平凡的业绩，他勤奋好学、不怕吃苦，多次获得公司表彰，刘猛不止一次听说过他。几番了解后，刘猛更觉得他以后一定有所作为，一有机会便谈心谈话，着力培养。
2019年，现货南京成立，需要竞聘一位负责人。刘猛第一个想到曾小龙，然而小伙子却害怕没有带队经验干不出成绩。在刘猛几番耐心地劝导下，曾小龙坚定了信心、摒弃了顾虑，通过竞聘拿下了职位。刘猛立刻安排招聘，为曾小龙送去2位强将，帮助他站稳了脚跟。如今，现货南京从0起步，业绩直破8亿元，曾小龙也由一名业务员成为独挡一面的骨干。
这样的例子，在刘猛这里数不胜数。十三五期间，公司共提拔中层干部35人，“80后”中层干部占比50%，“90后”中层干部占比10%，并将经理助理级人员统一纳入中层干部管理序列，建立了各业务领域后备人才库。
创新改革用人才
在刘猛刚刚进入公司时，时常发现有的员工工作能力欠缺、工作效率低下，甚至工作态度也很消极。某部门一员工迟到早退成为习惯，在工作中还经常因为态度问题出现失误，给公司造成损失。但当时的规章制度却无法对该员工做出有效的处罚，更别说清退。
刘猛知道，健康的用人制度一定是“能上能下，能进能出”。于是，“寻岗”制度不久后被确定下来，员工在部门里不能胜任，便有可能被退还给人事部门，规定时间自主寻找岗位，期间只发放基本工资，未能及时上岗的，公司可予以清退处理。
自此，奖勤罚懒、优胜劣汰、能上能下、能进能出的用人格局基本形成。十三五期间，刘猛也以此制度主动退出了7名不合要求的正式员工，外部用工更新率更是每年保持在10%。
而在干部“能上能下”方面，刘猛也不怕“得罪人”，积极推行相关制度。
刘猛带领部门人员，严格刚性落实《中交二航局中层管理人员能上能下实施细则》，严格执行末等调整和不胜任退出等制度规定，对航科物流公司中层管理人员连续2年考核排名末位，实现诫勉谈话100%并视情形予以岗位调整；连续2年排名末位且经分析研判确属不胜任或不适宜担任现职，以及连续2年考核不合格的，予以免职降职处理。十三五期间降级处理干部5人。
《航科物流公司中层管理人员管理办法》《航科物流公司后备中层干部管理办法》《航科物流公司员工任职资格管理办法》《航科物流公司中层管理人员任期制和契约化制实施方案》《航科物流公司绩效管理办法》，“多元化的薪酬激励模式”“岗位标准化管理”“薪酬市场化创立”……刘猛粗略算了一下，进入公司以来，自己参与的人事制度改革和创新大概有17项。这些新制度、新方法，成为如今公司上下所洋溢出的澎湃激情的根本保证，成为公司完成百亿规模的动力来源。
人力资源工作的巨大进步给公司发展带来了最直观的变化。2020年，航科物流公司员工为326人，是十三五初期的近2倍。这一年，公司完成营业收入83亿元，是十三五初期的2.5倍；新签合同额120亿，是十三五初期的2.2倍；实现利润1.25亿元，是十三五初期的2.6倍。
未来，刘猛将继续以市场化运作深耕公司人力资源工作，以更优质、高效的人力资源管理，助推企业进一步发展。