“2019年-2021年，航科租赁年营业收入连续三年突破1亿元，是“十三五”初期的8倍，年新签合同额超过1.8亿元，是“十三五”初期的8倍，账面利润实现扭亏为盈，三年来累积创效超亿元。”这组数据让很多同事感到惊讶和不可思议，一直经营排名“垫底”、靠着公司“兜底”的建材租赁事业部，3年来为何能发生如此大的变化？故事还得从2019年说起……

统筹协调，向管理要效益

2019年3月，一纸任命，原任航科物流公司工程事业部经理的张亮调任到建材租赁事业部任部门经理。此时，建材租赁事业部还是靠着公司“兜底”维持经营的“低保户”。张亮的使命，就是要改变建租事业部经营排名“垫底”的现状，堵住管理漏洞，转变建租“低保户”现状。对张亮来说，这既是组织对他的信任，也是对他的考验。

一开始，建材租赁事业部的大多员工对他能够改变建租现状，带领大家“脱贫致富”并没有报很大希望，毕竟公司成立以来，建材租赁“低保户”的标签一直都没能成功撕掉过。而张亮却用事实和数据来证明了自己。

岗位调整后，张亮很快理清思路，一心投进工作里。为了提升资产管理运营效率和效益，他提出了“资产安全为核心、价值创造为中心”的发展思维，按照“所有工作都面向客户”的服务定位，推行组织架构优化和人员调整，将原有的综合管理部、市场开发部、经营部、仓储维修部、安全部等科层部门制进行优化调整为围绕中心工作的协同式网格化架构，设置生产经营中心、资产管理中心、合同结算中心、技术质量安全中心、党群服务中心。生产经营中心分为华中区域、华东区域、华南区域、西南区域进行区域化的资产管理和经营，增配区域经理和业务团队，从组织架构上，就做到经营、管理两手都要抓，两手都要硬。

组织架构调整了，任务分工明确了。但最令人头疼的，还是租赁历史遗留问题这个“硬骨头”，周转材料租赁当前的债权是多少？哪些是长期债权？哪些具有资产和资金风险？当时的台账和数据不清晰，问题底数和风险程度不明。这样的情况下如何梳理合同问题，如何解决问题，千头万绪无从下手。但张亮没有畏难，他说“既然没有一个规范统一的管理台帐，就那从头梳理，从没有变成有”。

他组织新成立的合同结算中心和资产管理中心，对照合同一份一份梳理建台帐，一单一单收发货单据梳理资产在租情况，标明哪些是存在潜在风险的合同，全面清理分析在执行合同的在租资产及资金债权情况。有了全面而清晰的数据，定期召开合同风险处置专题会议，制定具体的风险控制措施、责任时限及考核方案，由班子带头认领，协助各经营区域推进解决，推动全体员工主动作为，抓好债权清收工作。同时，采取以超额回款绩效考核为导向，积极采取各种措施加大债权清收力度。2019年回款1.21亿，2020年回款1.29亿，2021年回款9752万，相比2018年回款4249万，回款额大幅提升，整体回款率超过行业水平。通过合同风险专项整治，解决了一批长期未得到解决的问题，系统解决了一批民企长期占用国有资产和拖欠租金的风险问题。

除了历史遗留问题的风险化解，如何提升资产运营效益，开拓租赁市场也是张亮最关注的问题。他经常驻扎各区域业务点，点对点帮助区域开拓市场。为了服务好局内市场，他主动对接全局各区域分子公司，深入了解工程公司诉求和项目需求；为了稳定为做好需求供给和资源配置，他主动考察对接华铁、宏信、武钢绿城、镇江中海等行业企业，整合社会优质资源，实现与行业企业合作共赢。

看着张亮既有木板上“拧螺丝”的统筹协调，又有乱麻中“找线头”的重点突破。清晰的工作思路和工作作风，得到了租赁事业部员工们的一致认可。

优化配置，资产保值增值

要说做周转材料租赁工作，最重要的便是要把握市场趋势，做好资源配置，提高资产周转率，把握资产保值增值的生命线。从字面上看起来，貌似很简单，但实际操作起来，却是一门大学问。

建材租赁事业部共有周转材料近9万吨，涉及装配式钢栈桥、装配式支撑支护、新型镀锌盘扣支架等多个产品系列，品类型号就一两百种，且很多材料是通过整合其它分子公司的，各材料的成色、品质也都不一样。这样的情况下，如何做好资产保值增值、优化库存量、提高资产运营，一直是一个重难点问题。

为抓好资产运用管理，张亮到建租后，第一步便是做好资产管理的“减”法。他主动牵头资产管理中心分阶段清查梳理周转材料出租率具体情况，从出租率10%、20%、30%一级级进行梳理，明确待优化资产的型号和数量、所在仓库，制定废旧材料处置方案。对不符合市场需求的非标准化资产型号，也制定计划进行压减。

张亮的第二步工作，是做好资产管理的“加”法。结合公司“十三五”规划和市场行情，张亮从购置规划、经济效益以及风险与防控等方面，积极购进补充优质资产，做好资产的配置，充分保证资产的高效利用。与此同时，他积极拓展社会优质资源，在充分考察调研的情况下，与多家公司签订战略合作协议。截至目前，建材租赁事业部已取得超十家单位优势资源体量共20万吨的调度使用权。

张亮的第三步工作，是做好资产维修管理，打造专业化维修班组。自建材租赁事业部上任来，张亮非常注重周转材料的维修工作，组建各区域维修班组和班组长内部选聘，多次组织到同行业单位进行对标学习，开展专业化的培训、考核取证，打造专业化维修班组队伍。同时，他以绩效激励的方式，制定工人绩效考核管理办法，提升维修团队的积极性，提高维修效率。此外，工欲善其事必先利其器，鼓励技术创新，组织实施了资产维修生产的新工装、新工艺和新设备的应用，极大提供了维修生产的效率和安全性。

2019-2021年，建材租赁事业部通过“加减法”和资产维修工作的方式，做好资产管理工作，资产型号压减几十余种；完成周转材料维修两万多吨，整合利用社会资源五千余吨。

主动担当，助力平台融合

在大数据、互联网时代，平台化工作已成为主流，但建材租赁业务仍处于线下工作模式。打造租赁平台，实现线上线下融合，是公司重点工作之一，但预期效果却未达到。

张亮到建材租赁事业后，他主动召开专题会议，交流租赁业务平台化发展的趋势，信息化和数字化给我们带来的便捷与优势，并号召业务人员主动配合电商部门推进和完善云商贸和物集港信息化功能，提出优化建议和应用缺陷，协同提高用户体验。为了助力公司推进物流平台和租赁平台的线上运营，推动公司物集港平台的开发，陆续向公司输送了3名租赁板块业务骨干人员。

2021年，为推进中交二航局资源交易平台和中交物装资产共享中心的线上平台开发和运维，张亮主动领命，兼任了租赁电商平台项目组组长，协同推进租赁平台开发。期间，他主动作为，积极推进航科租赁朝着租赁服务商向租赁集成服务商转变，探索资产所有权和使用权分离的商业模式，不断推动整合社会优质资源服务于局内局外终端项目客户，推动平台化转型，力争实现线上线下融合发展。

都说干一行，精一行，张亮在周转材料领域，把自己十年磨一剑的剑亮了出来。他的钻研学习和潜心实践，也为行业的创新发展起到了助推作用，一心致力打造“航科租赁”品牌。张亮从周转材料资产运营的新人，经过多年的磨砺成长，他已经成为了租赁承包行业的“杰出创新人才”，成为航科物流百亿规模突出贡献者。今后，他将继续在公司租赁板块“创效担当”上发光发热，不断做强周转材料运营管理服务商。