“公司60个项目，每年混凝土生产量有500万方，如果每方节约生产成本10元，一年就是五千万！”“保守说，每个大临设施减少50万，就是三千万！”4月15日，在四公司项目成本分析会上，公司党委书记、董事长秦体达数度声疾言厉，从人、机、料、法、环等具体环节，剖析问题，查找自身原因，并一再强调，不适应市场，就会被市场淘汰。

        4月15-16日，公司召开了为期两天的项目成本分析会，15日的会议，一直开到晚上十点。会前，秦体达要求，会议不搞形式，不限时间，不讲情面，不找到原因，会议就一直开下去。公司领导、各部门、各分公司负责人、5位预亏项目的项目经理及分管合约的副经理约40人参加会议。

        眼下，鉴于原材料成本上升、人力资源红利消失、市场竞争加剧、工期压缩等多重因素叠加，建筑行业举步维艰。同时，在公司内部管控上，成本意识相对淡薄，过度追求“高大上”，人为造成的成本也在增加。长此以往，抓不好成本，公司运行就难以为继！

        为此，公司选取5个潜在亏损项目作为典型，在管控成本上下功夫，对已发生成本、成本测算进行全面细致剖析，同时，对同类型项目成本进行比较，找差距，针砭利弊。公司党委副书记、总经理赵成立强调：“成本测算必须真实！”会议要求，汇报不看数字，不看表面不兜问题，看事实找原因奔着实效去。

        项目成本典型分析时，领导、部门与相关责任人之间频频问答，氛围严肃，言词犀利，分析成本高企的原因，共同为成本管控提升进行“头脑风暴”，补齐成本管理上的缺陷和漏洞。

        赵成立语重心长地说，成本是全员的问题，要求大家要凝聚共识，项目部与公司的思路要一致，不能产生“博弈”想法。在具体事务中，要先内控降成本，然后才是变更索赔；要更多地发挥主观能动性，戒掉外援“依赖症”；日常工作中，就要把成本管控常态化，常抓不懈。

        成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，抓成本就可带全局。秦体达在会上忧心忡忡，多次痛陈存在的问题：公司上下成本意识淡薄；人力资源配置不合理；机械设备配置待优化；临建工程严重超标；施工组织和方案优化不够。

        最后，秦体达对成本控制提出了九项具体措施：一是马上成立成本控制领导小组，全面推进成本管控工作；二是各项目部及相关单位无权限聘用临时用工人员，减少无效人员；三是调整检测中心运行模式，改变收费方式；四是调整装备分公司的设备收费标准，常用设备进行专门核算；五是公司、物业分公司、项目部三者共同决定物业派驻人员；六是临时工程必须先策划后实施；七是强化公司对主要施工方案的策划管理；八是调整装备分公司和检测中心的绩效考核办法；九是各项目部要成立成本管控小组，项目经理挂帅进行成本管控。

        省下来的就是效益，省下来的就是利润。会上，秦体达结合“三清一控一集采”，结合公司“稳中求进，优质发展”的发展思路，多次表达降本增效的决心，要求大家正确理解专业公司和项目部的关系，正确理解“标准化”建设与“高大上”的关系，正确理解专业化与集约化的关系。会后，针对成本管控的具体措施，已在马不停蹄全面落实中。