再牛的企业也有软肋，我们安全管理的软肋在哪儿？5月27日上午，四公司安委会召开“找茬会”，拿现有的制度和存在的实际问题“开刀”，剖析安全管理中的“软肋”。如何“补短板”、“强软肋”，？如何提升全员安全素质？如何构筑安全管理的“防火墙”？抛出的是老话题，收获的是新办法。
找准安全管理的“阿喀琉斯之踵”
阿喀琉斯，是凡人珀琉斯和美貌仙女忒提斯的宝贝儿子。忒提斯为了让儿子炼成“金钟罩”，在他刚出生时就将其倒提着浸进冥河，遗憾的是，乖儿被母亲捏住的脚后跟却不慎露在水外，全身留下了惟一一处“死穴”。后来，阿喀琉斯被太阳神阿波罗一箭射中了脚踝而死去。后人常以“阿喀琉斯之踵”譬喻这样一个道理：即使是再强大的英雄，他也有致命的死穴或软肋。
作为施工企业，市场化、开放性、竞争性、低门槛是其特征，行业保护的门槛很低，没有人给我们打造“金钟罩”，我们的问题，还要靠我们自己来解决。同时，我们的问题，要远比“阿喀琉斯之踵”多得多，任何一个软肋，都能成为葬送企业的“死穴”。
制度大而化之，没有精准“扶贫”项目。从最近今年暴露的安全问题来看，多数都发生在生产一线，一线的安全事故的频发，反应出一线危险源比较多，管理比较薄弱，一线员工安全意识比较差。作为管理层，制度不可谓不健全，交底不可谓不多，但制度的执行和交底的效果存在“一头热”，安全上存在传递的“断层”。制度的“安全语言”让一线员工难以读懂，安全“行为”让一线员工难以做到，安全制度不接地气，就没有热度。比如说，在安全交底上，“为了什么什么、根据什么什么、应该什么什么”等的语言，就很笼统，没有具体化，一线工人听后，仍然“一头雾水”。在安全管理中，“秀才遇到兵”是常态，“秀才”如何和“兵”打交道，就需要克服“文绉绉”和“照本宣科”的毛病。
安全管理重心的下移，考验着各个项目安全总监的智慧和能力，对制度的消化、吸收、再加工，结合项目实际，去精准实施，要一把钥匙只开一把锁，不能只作为安全制度的“传声筒”，没有创新，没有针对性。
缺少班组的层级，技术员成了“万能工”。随着企业的发展，企业内部各大工种逐渐消失，企业班组几乎被劳务作业队取代。起重、电工等特殊工种是行业安全的“最后一道防线”，所谓“上面千条线，下面一根针”，这根针，就是基层的操作者。管理的“线”那么多，但没有穿在做的“针”眼里，针和线的脱钩，是安全面临的主要问题。只有理顺“针”和“线”的关系，步调一致，同时舞动，才能织出项目安全管理的锦绣篇章。班组建设，就是把“线”穿在“针”鼻子里，“项目经理的带班制度”远远没有“班组长带班”有效果，班组长是最接地气的层级。
目前来看，技术员在项目上取代了班组长，有点类似“霸王硬上弓”，技术员成了“万能工”，对班组的管理，也是“秀才遇到兵”，造成管理的脱节。项目现场，还是缺少班组管理这个层级。试验、测量等质量管理方面延续了班组管理，安全方面，班组管理却没有做实，更没有落实，“空心化”现象比较严重。
缺少借鉴和学习，没有植入“智能化”的基因。一只动物，脚上套一只圆环，无论跑的多远，人们总能掌握它的行踪。类似这种智能的跟踪定位技术，已经不是什么新鲜事。在项目管理上，技术的“千里眼”将是安全管理的重要手段。智能化的运用上，安全管理已经落后了质量管理。比如在沪通大桥等项目，搅拌站安装的计量报警系统，不合格项将会直接传达到业主的智能终端上，既减了人，又提了质、增了效。去年，国家安监总局提出“机械化换人，自动化减人”的科技强安目标，我们在一些项目上采用了门禁打卡等手段，在项目管理上采取了“四化”手段，但还没有真正“解渴”安全管理的焦躁状态。
在拥抱科技的时代，安全管理不能无动于衷。学好、悟透是提升的基础。5月30日，四公司中层及以上管理人员，通过“刷脸”、刷身份证等形式，在局领导的远程监控下，组织现场考试，为安全月进行热身和动员。之后，四公司还会组织对各个项目的突击检查。这种学习“动真格”，检查“不招呼”，设置“千里眼”，就是要让安全学习和安全管理进入常态化、智能化。
采取措施，推开安全管理的“无忧之门”
没有远虑，必有近忧。安全生产的形式依然严峻，针对上述项目管理的软肋，四公司拟采取安全“无忧”计划，以“强化安全发展观念，提升全民安全素质”为主题，做到全员参与，全员预防，时时掌控，创新管理。
打通学和做的“任督二脉”。注重学习全动员，不能党委学党委的，行政学行政的，“两学一做”教育要和具体生产工作相结合，每周两小时学习要有带着问题学，坐在“安全洼地”里学，深入一线去学，跨部门要深度融合，学和做要深度融合。项目安全教育，要多讲案例，把安全知识融入到案例中，案例是人人能够“读的懂”的语言，能打动人，效果更好。同时，开展系列活动，比如“隐患随手拍”、“大家来找茬”“微信课堂10分钟”等等，安全教育与党建、工程技术、项目管理同步开展，同步部署，甚至是优先开展，优先部署。
管理重心往下移，要充分发挥作业班组的能动性，方案要让他们参与，甚至可以让生产班组组织交底，项目管理层进行评价和补充的互动模式，安全管理只做“裁判员”，“运动员”让给操作人员。为避免“上面九级风浪，下面纹丝不动”现象，打通“上面”和“下面”这堵墙，疏通“上面”和“下面”的关系，让措施在流通中不打折、不损耗，尤为紧迫。现场就是战场，成败往往掌握在操作人员手里，他们才是最需要绷紧安全这根弦的人。电焊工操作不当可能会引起一场大火，架桥机操作不当可能会造成垮塌事故，起重工一个错误的手势可能造成机毁人亡……到时候，“这是农民工干的”已经不是逃避责任的借口。
人员的“调结构”从做强“分包链”开始。短时间内，已经不可能再走“回头路”，填补技能工人的短板，组建实体化的作业班组。目前，铁路的架子队模式，也就是班组的改版，但仍然没有改变劳务作业队伍“失之过宽”、“失之难管”的现状。作为三级子公司，班组依然是基础，“基础不牢，地动山摇”，同时，班组依然是干活的主体，“一分部署，九分落实”，落实远比部署重要。大的环境我们不能改变，但是，我们可以通过打造“分包链”，提高分包的门槛，倒逼劳务公司管理升级，弥补班组和“工匠”型人才的短缺。今后，对劳务分包单位、设备租赁单位的人员资质和设备性能要严格要求，不达标准不许准入。同时，达到标准要严格监管，过程控制，严禁劳务人员投标到位，考核到位，而干活的时候缺位。
智能、高端精准“扶贫”作业层。在连云港跨海大桥项目，我们就提出“积极推进智能化”的管理理念，在“刷脸”可以认证的信息化时代，我们要严格考勤管理，安全帽要植入芯片，通过“刷脸”考核，把每个员工的信息精准记录，用“大数据”建立信用档案，作为人员考核的重要内容，劳务人员信息可以为招投标的资质审核提供依据。
安全投入高标准，安全装备要高端化，不能“不缺项就行”。很多水上作业项目，救生衣可以升级换代，特别是夏天，穿着一件“棉背心”式的救生衣现场作业，想让工人不脱就很难，我们要设身处地考虑问题，在严加监管的同时，做到“人文化”，把“高端产品”用在一线。
安全管理进入“四核时代”。2016年，四公司全面推行“项目四化”管理，也就是“项目管理程序化、施工工艺标准化、现场施工机械化、积极推进智能化”。程序是管理的基本单元，也是滤除事故的“筛子”，少一个程序，就少一道“过滤”，就可能增加“漏网之鱼”；标准我们有了，但也不能“一个标准，天下通吃”，要在过程中不断丰富，不断提升；机械化方面，去年3月，我们就成立了四公司装备分公司，设备的专业化运行，已经在各个项目执行，机电设备只有做到专业化，安全才有保障；智能化方面，还有很大拓展的空间，在5月27日的安委会上，明确了“总工牵头、安保部主导、信息中心协助、各项目推动”的可行性方案，不断融入“智能因子”，提高安全管理的“含金量”。
找准软肋，是怎么看的问题，属于认识论，决定着判断力；采取措施，精准发力，是怎么办的问题，属于方法论，体现在执行力。近一年来，四公司落实片区化、专业化管理，打造升级版二航四公司，是与上级的发展战略吻合的，我们有这份制度的自信。部署有了，落实就在眼前，务实和执行力是四公司的文化基因，我们更有这份能力的自信！
秦体达