项目部是施工单位临时设立的一个相对独立的自主生产管理机构，但是它同时受制于上级单位的宏观调控，项目部人员等资源会受到项目进展的影响发生很大的变动：人员数量不断减少，尤其是到了后期，骨干力量会大量调往新组建的项目部。在实行项目管理制以来，这种项目管理模式在总体上适应了工程管理，但是项目部设置的临时性客观存在一些不足，尤其是在项目后期，人员的频繁调离，人员急剧减少，对后期项目生产管理存在不良影响，如果处理不当，会直接影响到一个项目的最终成败。
     现代管理中对人力资源的管理也提到了空前的高度。人是生产管理中最活跃的、最不好控制的、影响一个项目成败的关键因素。而我们项目管理的实际是：项目进场初期，人员兴旺，各级人员充实；随着该项目不断推进，新项目不断上马，人员开始“青黄不接”，该项目的骨干员工必须服从组织调往新项目。在这个衔接阶段，一方面该项目必须稳步推进，善始善终；另一方面，新项目必须立即上马，快速进入正规，由此给既有项目部带来的人力资源压力是巨大的，此时必须采取一系列的人员使用策略来稳定团队，进而实现项目管理目标。笔者总结出“三步走”循序渐进的项目人才使用模式，来有效应对项目后期人员大量调离的情况。
     其一，未雨绸缪，超前谋划。项目主管领导必须充分认识到项目人员流动性大的特点，做好心理准备，有大局观，要为其他新上马项目提供一部分已锻炼成长为独当一面的人才。首先从项目进场之初就应该积极制定项目人才梯队培养计划（计划中对项目管理中的关键岗位人员流动要有预见性，须储备后备人才）并逐一实施，使项目管理各级人才有机衔接。项目上要正确利用岗位培训、外出培训等多种培训模式，同时要将公司推行的“师傅带徒弟”模式真正落实到实处，不能走过场，搞形式。不少项目上有比较成功的“师傅带徒弟”的典范，项目之间可以相互学习借鉴。
     其二，给新人提供平台，强化岗位实践。如今新员工素质普遍较高，通过一段时间“师傅带徒弟”的培养，以及一系列的在职培训、换岗锻炼，新员工已初步具备独立的工作能力。之后，要敢于放手让新人在一个高的起点锻炼自我，给新人压担子，有意识的让一部分具有潜质的员工放手去干，不完全受条条框框的约束，并给予他们一定的方向指导。只有在更高的平台上，才能切实加强人才培养的力度，达到人才培养的效果，在五分公司京沪项目部，就成功启用了部分新人，让他们承担重任。
     其三，不拘一格，大胆启用外聘员工，为我所用。刘邦在总结自己为什么能当开国皇帝时说，他谋略不如张良，理政不如萧何，打仗不如韩信，可是他善于使用人才，所以能得天下。刘邦的用人观同样可以移植到项目用人管理上来。根据目前企业的情况，大项目不断上马，技术及管理人员相当紧缺，从而从社会引进了一批人才，我们须“知人善用，大胆启用”，充分调动他们的积极性。首先，提供合适的平台，该提拔的提拔，该重用的重用；其次，给予他们与之匹配的薪酬福利，打破原有的主体与非主体的待遇差异；再次，在项目上充分展示卓越的企业文化，增强归宿感，凝聚力，用良好的事业真正留住人才。
     笔者以为，通过以上“三步走”人才使用模式，便能有效应对项目后期人员变动危机，给业主交上一份完美答卷，给企业赢得效益，给员工赢得福利，给社会履行责任，达到我们承建项目的初衷！