2014年,五分公司渝万铁路项目部践行公司党委“十个让”管理理念，倡导价值管理，以“让绩效说话”为主抓手，使绩效管理成为项目管理的指挥棒，引导员工的思想和行为统一到项目管理目标上。通过一年的积极探索与实践，“让绩效说话”已深入人心，促进了项目管理升级、文化升级、人才升级。

公司领导深刻指出“我们的绩效考核机制，既未能充分激发主观能动性，也没能有效抑制慵懒散。”，这对我们改进绩效管理提供了方向。“让绩效说话”提出之前，项目人事管理还处在传统的粗放状态。一些员工“吃大锅饭”，只要占据岗位，无论工作好坏，工资、奖金基本没有变动，过着“旱涝保收”的太平日子，而能干的派遣员工无论多么努力，都没法突破身份瓶颈，没有提薪晋升的渠道，这挫伤了想干事、能干事的员工的积极性，也造成项目好坏、事不关己的利己主义；个别管理者存在着好人主义，不敢管，怕得罪人，养成员工的慵懒散慢的坏毛病,自己工作搞不上去，既坑人害己,又侵害了企业利益。这些行为一旦任其发展，就会使员工的个人目标与项目管理目标背道而驰，对优秀团队造成巨大的破坏力。为此，我们必须下定狠心，痛抓绩效管理，牢牢抓住"绩效"这个牛鼻子,“让绩效说话”，“让能者上，平者让，庸者下”，以价值管理为导向，“不拘一格降人才”，使人才脱颖而出，促进项目作风焕然一新，管理不断创佳绩。

项目部成立由项目经理为组长，项目书记为副组长，项目班子成员、部门主管为组员的绩效管理考评小组，其日常绩效管理工作由项目书记主抓，对项目员工的工资奖金分配、岗位调整、人才推荐、提升、任免、调任、解聘作出集体决策。

项目部严格按照《中交二航局五分公司薪酬管理制度（试行）》文件精神，制定项目部薪酬管理办法，进行定岗定员、定职责、定薪酬标准。每月对员工的工作态度、工作能力、工作业绩进行综合评价。考核由被考核人对照岗位职责、当月工作计划、临时交办的工作以及劳动纪律、工作态度进行员工自评、部门主管初审、分管领导复审、项目书记、项目经理审定的考核评价机制。项目部设定考核主体及其考核权重，采取百分制评分，考核系数为考核主体打分的百分比。每个员工的奖金由奖金基数（岗位工资）*岗位系数*考核系数确定。

   对员工的月度绩效考核，由部门主管、分管领导、项目主要领导进行打分，并在业绩评价栏上书面批示意见，通过在厂务公开栏公示，以便员工了解考核结果，正确发表自己的看法，参与到考核过程当中。

领导批示意见要求对扣分、加分及注意事项进行书面详细说明，以便让员工认可考核结果，客观认识自己并且改进工作。将员工绩效考核结果进行公示,一方面可以接受员工的监督,增加评选透明度;另一方面能激发优秀员工的荣誉感,满足其获得尊重的需求,也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。通过书面反馈和公示制度，也给予了员工申辩说明或补充的机会，让其了解自身表现与组织期望之间的符合程度，改善员工与组织的关系，从而使员工的行为统一到组织的目标任务上。

2014年，渝万铁路项目部员工绩效书面反馈制度已在工区、本部得到有效执行，书面反馈意见使员工明确工作中的成绩与不足，以及与组织目标的差距，为员工改进工作指明了方向，得到了员工的普遍认可，改进了员工的作风，提高了工作效率。

在实际绩效考核工作中,总会因为各种原因出现一些不公正、非客观的考核结果,或者员工对考核结果有不同意见和看法。员工可以直接找项目经理、项目书记进行申诉。这样项目部既能掌握员工思想,对确有偏差的考核进行补救,又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态,彻底解决员工的不满与问题。通过1年的实践，渝万铁路项目部未发生投诉事件，也从侧面验证了考核评价的科学性和公正性。

员工每月薪酬由工资+奖金组成。其中，奖金与绩效挂钩。考核加分的员工，奖金系数偏高，员工就可以拿到较高的奖金，这样对优秀员工就起到了激励作用。扣分的员工，就会拿到较少的奖金。这样就打破了"平均主义"的格局，绩效优者多得,绩效劣者少得,真正实现酬显其绩。

员工每月绩效考核是员工工作全过程的成绩单，也是员工成长的记录表，它为员工的升迁、任免、调任、解聘等人事决策提供科学依据。对于绩效突出的员工，项目部让其承担更多责任，可以将起提拔、调整到重要岗位，可以向分公司推荐参与各类荣誉评选。对绩效不够好的员工，可以通过岗位的调整，使他从事更加适应他的工作。对完全不能胜任岗位要求或不能满足项目发展需要的员工进行辞退。对于分公司调离的员工，项目党支部以过去员工绩效考核结果为基础，对员工进行全面、客观评价，以便人事部门为人员使用提供科学依据。1年多来，项目部提拔22人，转正2人，降职1人，辞退3人，向分公司输送项目领导3人，优秀人才4人。

员工绩效考核结果与奖惩措施紧密联系。奖惩影响员工的声誉和经济利益，甚至影响到今后对受惩员工的评价，对其职业生涯发展有一定影响。1年多来，项目部23人次以上受到分公司以上表彰,5人受到项目部通报批评。

（4）用于员工培训

通过员工绩效考核，员工可以知道那些方面做得好，那些做得不好，做得不够好的地方就是以后需要培训和提高的地方。项目部可以根据员工的能力和表现，组织或推荐员工参与相应的培训，以便提高培训的针对性和实用性。

通过员工绩效考核，项目部最大限度的激发了员工工作热情与潜能，营造了“数风流人物，请看绩效”的文化氛围。项目部打造了一支优秀的班子团队和员工队伍。项目部荣获湖北省国有企业先进党组织，中交二航局红旗党组织、五分公司红旗党组织、五分公司最佳文明单位、文明班组、优秀效能监察小组等诸多荣誉。

目前，对于项目部副职、财务主管，五分公司实行的是年薪制。对于项目部副职的考核，一般在年底由项目经理和项目书记综合评价，财务主管由分公司财务部直接考核。四大中心人员人事关系隶属于四大中心，由四大中心直接发放。项目部副职和财务主管的考核，实行的是年度考核制，尚未建立月度考核评价机制，不便于动态考核。四大中心人员的绩效考核脱离项目部，不便于四大中心人员的行为与项目部管理目标一致。因此，建立项目部与分公司、四大中心的共同评价机制，对人员的使用决策提供科学依据。项目部可逐渐探索由项目经理、项目书记主导的书面评价反馈机制每月报送分公司和四大中心人力资源部门，便于各相关管理层及时掌握员工的思想状态和工作表现，以形成良好的互动。

“让绩效说话"体现的是唯才是用的人才观，是以绩效为评价人才的重要依据，比较科学、公正，而“圈子文化”体现的是任人唯亲的用人观，是以关系亲疏评价人才，很容易造成只要关系好，干得差，绩效一样优的不公正结果。两种文化是不可调和的共生体。倡导和践行“让绩效说话”，就需要项目党政领导公正客观的科学评价人才，以高度的事业心和责任心凝聚人才。对于侵害组织肌体的“圈子文化”，项目党支部要主动破解，并依靠分公司纪委监察部和人力资源部门，对相关人员进行人事处理。只有消灭了任人唯亲的“圈子文化”，才能使“让绩效说话”得到更广泛的支持和落实。