近期，因为绩效考核引发的两件小事成了巴基斯坦深水港项目部员工们讨论的热点，一件事是项目部某内聘副总工因为上交资料不及时被项目领导给予了严厉批评，而且按照绩效考核规定扣了分；另一件事情是项目部钢结构工区超额完成月度产值计划任务，产值系数调整为1.2。对此，项目部的员工既惊讶又高兴，大家私下议论纷纷：“这样的考核才是平等公正的嘛！做的不好就扣分，做的好就加分，你看现在连领导工作不到位也被扣分了，以后做工作可不能打折扣咯。”

这场讨论风波来源于项目部今年8月份开始实施的新绩效考核管理制度。项目部为有效解决以往管理工作中“干好干坏工资一个样”、“将绩效考核当做走过场”等问题，经过多次与职工面对面沟通、认真分析和反复讨论，权衡以往绩效考核管理的利弊，结合海外项目工作实际，制定了新的《绩效考核管理办法》。

绩效考核是衡量企业所有员工的工作效果，检验工作任务完成的一项重要手段，也是企业作为员工奖金发放，晋升的一项标准和依据。制度要落地，就必须做到人人平等，就务必保证在管理实施过程中的公平、公正性。笔者从巴基斯坦深水港项目实施新的绩效考核过程中总结了以下几点：

考核条例宜操作。项目部建立了涵盖全面、分工准确、职责分明的岗位责任制，以及具有可操作性、有效性的考核标准，并努力使它们变得比较具体、量化、易把握，使考核人做到加分、扣分，有章可循、有法可依。考核内容包括工作效能、工作纪律、行为规范等多项内容，既制定了日常工作中未能完成任务或因故意、失误造成不良影响的惩处项目，又制定了工作创新、创先争优的加分项目等。考核条例还将根据项目推进程度和工程实际需要，随时进行补充和完善，确保了考核内容的科学性和可操作性。

考核指标宜量化。项目部对各部门工作进行重新梳理，认真提炼重要的、可量化的、直接影响目标任务的考核指标，对于无法量化的工作通过设立明确的评价标准来实现“可衡量”，从而减少考核指标设置的复杂程度，增强考核的可操作性。如“工作态度”等难以量化、考核过程中不便操作考核指标，统一设置为员工“行为规范”，并对它进行明确描述和层级划分，让人们能区分出好坏优劣，工作结果就能一目了然。例如发生迟到早退现象，就直接在本月的绩效考核总分中扣减相应分数。

考核程序更合理。所有员工参照月初工作计划按自我考评、部门负责人考评、分管领导考评、项目书记和项目经理综合考评等程序来进行绩效考核。为避免因为对一线员工的一些工作真实情况不了解，导致出现评错、评少等现象，项目部要求各考核人采取多途径全面了解员工的真实情况后，再进行考核。例如对一线技术员考核时，考核人会首先通过现场实际查看，其次再和对工长、咨工进行咨询等种渠道了解技术员较为真实的工作情况后，最后在进行考评打分。最终考核按个人（10%）、部门（20%）、分管领导（30%）、书记（15%）、项目经理（25%）的加权平均算，部门负责人及以上人员考核扣分要说明其原因，从而真正保证考核分数的公平、公正性。

当前，巴基斯坦深水港项目部通过强化绩效考核，形成了权责明晰、奖惩分明的绩效管理制度，客观、公正地衡量各部门及各员工的工作成绩，切实将绩效考核工作落实到位，增加了各岗位员工的紧迫感和积极性，有效提升了工作执行力，达到了以评促管的目的，全面促进了项目生产业绩和项目管理的双提升。下阶段项目部将紧紧围绕绩效考核这条主线不断深化、不断改进、不断完善，持续推动项目部各项工作迈向新台阶。