对于施工企业来讲，百分之七十以上的成本是设备和材料成本，工程一上马，各个项目的材料采购问题成为“十万火急”的大事，面对棘手的问题，采购人员往往搜肠刮肚寻找各种材料的供应商，遇到几个标段同时开工，出现材料供不应求时的卖方市场时，采购人员还要跑断腿、磨破嘴，费尽周折进行所需材料的采购工作。而单独一个项目的采购数量很难构成大宗物资生产商的下线，在招投标过程中往往只能吸引一些“小鱼”“小虾”的经销商的注意，很难引来一些大生产厂商的眼球。无法发挥大宗采购物资的性价优势。
    与此同时，作为五分公司下属企业的物资公司却始终徘徊于小批量的周转材料租赁和小型加工等有限的市场，不能得到长足的发展。一方是广阔的物资材料需求市场，一方是专业资源比较丰富却到处“找饭吃”的物资公司，面对集中生产和分散消费这种不断显现的矛盾，建立一个高效的、低成本连接集中生产和分散消费的系统势在必行。按照局关于物资管理改革的有关要求，2008年6月6日五分公司物流中心经过紧张筹备后将原物资材料站（对外仍称物资公司）改建成“物流中心”。物流中心正式挂牌后面对新的管理模式、运行流程进行了大胆的尝试，通过一年的有效运行，取得了喜人的成绩！
                              明确“物流中心”定位，理顺发展思想，清除发展障碍
    物流中心成立初期，对于项目部和物流中心在物资采购方面的利益分配问题双方各持己见，产生了大量的争议，如果这个关系不理顺，后续的合作将面临重重困难，对于来自内部的“纷争”，分公司领导高度重视，经过广泛征求意见后，最终将物流中心定位为“为全分公司服务的物资管理专业机构”，提出大宗物资集中采购，物流中心供应实行“0利润”考核，强调集中采购规模，让利于项目；另一方面分公司加大物资集中采购监管力度，促进集中采购规模的不断扩大，从而充分发挥规模采购的优势，降低企业成本。
    2008年底，物流中心本着坦城合作、优质服务这一对内思路和差异化的对外营销思路，很快打开了五分公司重点片区——贵州片项目的市场，承接了4.5万吨钢筋供应合同，成为大型钢铁企业——水钢集团的一级代理商，巩固了合作关系，为项目部降低了约300万采购成本，集中采购的优势显现出来，得到项目全方位的认可和肯定。
    由于大宗物资采购中，资金需求量大，物流中心在采购中没有能力垫付如此巨额的资金，若依靠各项目集资后支付也存在时间滞后、汇总资金难等问题，分公司领导在了解这一问题后，决定通过由分公司财务结算中心加强联动支付，解决了资金问题，确保物流中心正常实施采购。
                              “大物流”助推企业成长
    兵马未动，粮草先行，为了更好的服务于项目生产，理顺关系后的物流中心厉兵秣马，确立了相应的目标，成为助推企业快速成长的一支生力军。
    ——实行大宗物资集中交易和集中采购管理，降低生产成本
    围绕大宗物资集中交易和集中采购管理，物流中心做了大量工作，通过仔细研究分公司物资管理改革的文件精神，找准工作的基本方向，确定新模式下的管理体系和管理流程，进行相应机构设置，在原有部门的基础上，为配套集中采购的管控，物流中心成立交易中心、周转材料部、钢材和砼材料部、桥梁专用材料部等部门，细化了各职能部门的职责，打造“高、精、尖、专”的物流人员。
    为了寻找到质量最优、价格最低的货源，物流中心建立了招投标中心，通过对供货商的筛选，建立全面系统的供货商数据库，将供应与生产有机的融合在一起，将物流中心打造成强大的枢纽，掌握着买方和卖方行情的物流中心，在进行集中交易时如鱼得水， 游刃有余。09年截止目前为止，已实现钢材集中招（议）标7万吨，混凝土2万吨，中心任务最高峰时达到每天都有交易。 
    在物流集中交易和采购中，为了预防操作中的不规范，物流中心严管严控，保证了物流中心健康运作，通过“三监督、一确保”的方针目标，让上级纪委、物资部等机构参与招议标过程；确保项目全程参与，在各个环节知情的情况下，监督交易中心的工作和强化物流中心专门招标领导小组，加强内部监督，不搞一言堂的三方监督体系，实现交易行为公开、透明、规范。运行一年来，项目实现新开工项目大宗物资（50万元以上）集中采购率100％，项目投拆率为零。
    ——加强专业打包管理，确保项目物资消耗得到有效管控。
    物资专业打包就是从合同签订之日起，物流中心实行采购供应到现场的一站式服务，实现项目物资管理统一化、专业化、规范化。项目部只需将每月使用的材料计划、规格、型号等技术参数报物流中心备案，物流中心会根据材料的数量及技术参数，启动招投标程序，在众多的合格供应商中，按最优价格、最优服务态度，从符合技术要求的产品的质量中筛选合格供应商，按项目要求的时间供货到位实行物资集中采购。
专业打包的优势是让专业人管专业事，降低交易成本，减少损耗，增加利润，提高物资综合管理运营效率，增强企业市场的竞争力。在刚开工不久的江西金溪湖大桥项目部，工期虽只有短短3个月，但主要材料钢材需要量却达到7000吨！工期异常紧张，物资采购程序却还要严格按照流程来执行。面对这种情况，物流中心发挥了专业优势，只要由项目物资人员每周一上报一份金溪湖大桥的《主要材料动态表》，各种物资用料便会及时采购按时到货，为项目抢工解了燃眉之急。
    截止目前，物流中心已成功的与武汉二七大桥项目部、江西鹰潭大桥项目部、贵州八标项目部、汕昆高速公路贵州板坝到江底土建工程T17标项目部、江西石虎塘项目部、包头黄河特大桥项目，江西金溪湖大桥等七个项目部签订了物资管理打包协议。
    对刚开工的打包项目部，物流中心除了根据项目的实际情况积极配置物资人员外，还委派一名生产副经理坐阵指挥，指导项目物资前期策划工作，为工程全面铺开提供坚强后盾。
    ——加强周转材料管理，确保国有资产保值增值。
    近两年物资材料站（物资公司）在周转材料储备和管理方面取得了长足的发展，特别是物流中心成立后，通过合理提高资源储备，更是加速了物流中心发展步伐。优质资产之一的贝雷片从当初的不到一千片，迅速发展到目前的近15000片，钢管桩和钢管支架从当初的几百吨发展到目前的近一万吨，和过去相比物流中心再也不怕因没有销路而导致产品积压。
    购置了大量的资产，如何将资产盘活，确保资源高效利用，是物流中心必须解决的问题之一。物流中心依托分公司平台，协同分公司物资部，以深入项目策划为管控要点，一方面严格执行相关管理规定，另一方面急工程之所急，努力为项目提供质优价廉的资源，从而在解决项目需求的同时，确保资产盘活率不低于85%的目标，实现资产的保值增值，盘活资产也为物流中心带来了可观的经济收益。
    现在通过项目所报的需求物流中心可以根据项目提供所需，及时进行材料周转，形成顺畅的周转渠道。同时，物流中心还通过培养人才，扩大市场，争取到分公司的支持，将挂蓝等专用周转材料放心交给物流中心管理，经过短期迅猛的发展，物流中心迅速充实了实力，为企业长远发展储备了大量的优质资源。
    物流中心的成功运作也使许多企业看准这块资源，面对外界企业的诚肯相邀，物流中心本着“以内部为主，兼顾市场”的营销理念，将服务着眼于项目部，得到了项目的广泛赞同。
                              整合社会资源 走专业化道路
    把供应和生产链条融合在一起，建立一个高效、低成本连接着集中生产和分散消费的共同体是物流中心的职责之一，为了更好的整合社会资源，物流中心不断优化人员构成，实现让懂专业的人做专业的事，一方面物流中心向上级申请，扩大物资专业大学生的录用比例，另一方面物流中心放开思路，整合社会资源，加强高素质专业人员的聘用，强化队伍建设，逐步打造一支规模约150人的高素质专业团队，实现人力资源内部需求有保障，外部开拓有力量的物流人才队伍，为物流中心的长远发展奠定坚实的基础，确保企业较强的适应能力和竞争能力。
    物流中心在完善专业化水平的同时，不断提高各种配套场所的建立和经营网络的打造，在贵州市场，根据施工网点及交通情况，物流中心在贵阳、都匀设立仓库，并与当地较有实力的经销商签订资源互补合作协议，为准确把握市场价格行情，提前进行预测和对计划内资源合理储备提供了基础保障。厦蓉高速BT4标、BT23标、贵都八标不仅利有物流中心提供较其他经销商更低的报价，有效降低了项目材料成本而且还利用物流中心设立仓库的优势，将部分材料临时堆放在仓库中，解决了材料堆场的后顾之忧，实现资源共享，提高了资源的利用率。
    2005年至2008年四年间，由物资公司、物资材料站到物流中心，产值增长11倍，利润增长近15倍，尤其是经过最近一年的发展，物流中心的专业化使人力、财力、物力、技术等资源得到科学配置，保障了各种物资的顺畅流通，让人尽其能，物尽其用，实现效益的最大、最优化，完成了脱胎换骨跨跃式的发展，各方面实力得到了前所未有的提升，2008年首次摘得分公司先进党支部、五好班子、优秀班长、优秀管理者等集体和个人殊荣。
    成立一年的物流中心，在新的起点上不断超越自我、追求卓越，与企业发展形成同磁共振的良性互动效应，凭借着锐意进取的改革精神和拓荒的创新意识，沿着“走专业化道路”的这一发展方向，正在起航…