分公司物流中心新办公楼

    12月20日，阳光明媚，五分公司物流中心迎来了乔迁之喜，从物流中心原址到新址，不足500米的距离，却代表了一个公司由蛹化蝶的变化。
    为了适应分公司经营生产规模急剧扩增，满足高起点进入铁路市场的需要，2008年6月分公司物流中心应运而生，运行两年来，物流中心秉承建立“为全分公司服务的物资管理专业机构”的宗旨，充分发挥核心职能，坚定不移地走专业化管理道路，不仅实现了自身的飞跃，也满足了企业近年来跨越式发展。
    2009年分公司承建的江西金溪湖大桥钢栈桥施工中，工程工期仅有3个月，但钢材需求量却达到7000吨，材料供应成为能否按期完成生产的突出问题，很多竞标单位都因为在短期内难以在这一竞标价内完成如此大规模的材料供应而退出了投标。分公司承接这个工程后，物流中心不仅完成了供应任务而且在采、供、运、管各个环节始终处在可控状态，没有因为工期吃紧、合同价位低而乱了阵脚，在残酷的市场竞争中物流中心人员凭借熟练的专业操作和强大的后方采购系统支撑而大展拳脚。
    通过集中采购、加强现场物资管控、盘活周转材料、探索海外物资供应，物流中心逐渐在摸索中崛起，在实践中创新，在服务中壮大，在竞争中脱颖而出，实现了由小变大、由弱变强的发展过程，目前，已经实现了大宗物资集中招标采购率100%，新开工项目现场管理打包全覆盖；A类周转材料集中规划和购置100%，实现产值逐年翻番，产生了良好的经济价值。
    在简短而隆重的乔迁新址暨挂牌仪式后，分公司总经理王世峰带领分公司相关部门负责人对物流中心专业化运行情况进行了调研。
    物流中心经理杨拯分别就集中采购、“打包”项目现场物资管理、周转材料、海外采购四大方面详细汇报了中心成立两年来所取得的业绩及运行中存在的问题。王世峰总经理对物流中心运行中取得的成绩给予了充分肯定和认可，就汇报中谈到的资金启动压力问题、计划控制问题以及材料消耗控制问题分别给予了回答。王经理说，分公司物流中心采购模式的改革是在探索中前进，对于改革初期，矛盾的焦点主要集中在思想观念的转变，实践证明，建立工程服务体系是大势所趋，目前分公司基层班子成员逐步年轻化，项目数量多、分布广，一部分新成长起来的项目管理层管理经验少，而工程建设普遍提速，大型项目逐渐增多，成立专业化公司后有利于项目部集中精力管控施工质量、安全、生产进度，使企业在竞争日益激烈的基础设施建设行业中占稳脚跟、扩大规模。
    两年来，通过物资集中采购与专业化的“组合拳”，其综合效益已经显现，特别是在贵州片区推行集中采购后，成效非常明显，施工成本大幅降低；对于周转材料，近年来分公司加大了投入，物流中心也通过在片区租库的形式很好的解决了长途调遣倒运的问题；得益于这项工作，分公司的资金集中度和利用率也得到了极大的提高。当然，在这方面，分公司及专业中心在与项目的接口上还需要总结。
    针对资金支付问题，王经理指出，从目前来讲，在资金协调上确实存在一些难度，但我们完全可以探索一下，自己手里的资金到底能支撑多大的物资市场，如何用最少的资金启动更大的市场？目前公司正在推行资金管理信息系统，公司争取利用五年左右的时间完成信息化管理变革，促进企业管理提档升级。五分公司是试点单位，相信伴随着这一资金管理信息系统的推广应用，关于项目部与专业化机构之间的资金支付问题将迎刃而解。
    王经理说，没有计划就无法控制，分公司有关部门和各项目部要高度重视材料的计划性。
    如果说从一定程度上，物资采购成本的整体下降起到了“开源”的作用，那么把好材料消耗关则是为了“节流”。今后，分公司将在材料损耗中进行进一步的探索，目前在西宝铁路的混凝土专项效能监察中，中交集团、公司和分公司都给予了特别的关注，希望通过对混凝土消耗的控制，掌握材料损耗的系数，总结一些经验，再在其他项目推广。
    会议最后，王世峰经理强调：推动物流中心专业化的初衷是实现中心与项目部生产的“同频共振”，进一步推动分公司管理再上新台阶，目前专业化步伐不断深入，其中的深层次问题也逐渐暴露出来，分公司各相关部门通过这次调研要针对与本部门相关的问题进行探讨，寻求解决答案，共同推动物流中心在“十二五”期间健康发展，使其成为企业发展的引擎，助推企业快速发展。

    庆典前，举行了庄严的升国旗仪式。 
    分公司总经理王世峰、总工程师黄海鸥、经理助理程解珍、工会副主席张靖、财务部经理毛凌云、合同管理部经理刘效飞、企业策划部经理杨白斌、企业文化部部长游弋、安监部经理夏佑平、物资部经理董震以及二七大桥项目党支部书记张玉峰，设备站、精测大队、试验检测中心的领导出席了乔迁庆典仪式和调研会。

    庆典仪式由物流中心党支部书记张华盛主持。