仅用四年时间，五分公司物流中心完成了从辅助性第三产业到与主业紧密相关的专业物资管理机构的嬗变：2007年至2010年，产值由1329万跃至8.8亿,效益由148万元跃至千万元。物流中心在专业化战略导航下，依托集中采购、专业打包、周转材料管理三驾马车，奔出了一条新路，实现了物流专业的大发展。
集中采购的“聚核效应”
传统的项目部自行采购模式，面对的多是中小层次的供应商，短期行为较重，市场风险抵抗能力差，地方材料容易被垄断，价格一路飙升，项目处处受制于人。实行集中采购后，情形大为改观。
物流中心经理杨拯欣喜地算了一笔账：以产值为50亿的施工企业为例，钢材量约为20万t,通过大宗材料集中采购至少能节约2%-3%，节约成本能达2000-3000万，集中程度越高，优势越明显。集中采购还能节省大量物资损耗成本、物流运输费用，经济效益颇为明显。2009年分公司改变传统自行采购模式，采用集中采购后，产值较2008年净增约3亿元，效益净增700多万元。
为使集中采购更好服务项目部，物流中心在拥有十余个在建项目的贵州成立办事处，在贵阳、都匀、遵义等地设立仓库，与当地大厂家建立长期战略合作关系，从厂家源头采购，获得采购价格、资金垫付、配套服务等方面优惠，形成稳定的供应链，支撑项目材料供应。
物流中心成立交易中心等相关部门，制定规章制度，采取现代信息技术，构建物资采购供应信息网络，实现网上查询、网上招标竞价、网上调剂余缺，将供应与生产有机融合，为寻找质优价廉的货源创造条件。
集中采购还为组织错峰采购提供条件。2009年，物流中心掌握贵州一项目实际需求后，一次性付款3600万元与水城钢铁集团签订采购合同，在1-4月陆续提货9000吨。其间，钢材价格从1月3900元/吨跌至4月3400元/吨后，一路上涨至5月的4100元/吨。这一举措既保证项目材料供应，又创造400万元经济效益。2010年，物流中心承接兄弟公司钢筋采购任务3000多万元，合理组织错峰采购，节约成本300万元。
专业打包的“超值服务”
“专业管理打包”模式是物流中心按照企业要求探索出的新经验，是在签订合同后，由物流中心为项目配备专业人才，实行采购供应到消耗核销的一站式服务的管理模式。
“通俗讲，就是‘专业人做专业事’。”物流中心党支书张华盛说，传统物资管理“重供应，轻管理”，影响企业效益，更对建筑质量带来隐患。而专业打包管理就可集中优势资源，把项目部自行承担现场物资管理转变为物流中心提供统一的专业化、精细化服务，
这一模式2009年实施后，逐步赢得项目经理青睐。以往每个项目配备3-5人物资管理人员，30个项目就需要约120人。而项目多，人员少，物资管理就显得力量单薄，影响工程效率。而实行专业打包以后，物流中心收回物资人员管理权限，统一、灵活调配人员，将优质资源集中在重点及薄弱环节，哪里需要及时满足。“打包模式就是‘及时雨’，在工程大干快上时，物流中心配备的24名物资管理人员，为快速施工提供坚强保障。”成渝客专铁路现场管理人员说。
“专业打包管理让项目花小钱，享受优质服务，真是‘物超所值’！” 西宝客专一领导实行打包管理后省了不少心。2010年7月，物流中心在西宝岐山制梁场实行专业打包，实行精细化管理，对砼材料消耗实行全过程管理，按照供应损耗和施工损耗两个阶段，实行项目部、物流中心、设备站、试验室联动管理，明确管理流程及相关责任，推动砼材料消耗控制水平的提高，现场物资管理人员每天做好砼材料消耗会签单，每月按规定盘存，汇总统计砼材料消耗，根据设计用量与实际用量对比节超分析，如有超耗，立即联合多部门分析原因，及时解决问题。至
周转材料的“剩余价值”
“每片新贝雷片市场价1800元，如果当废旧物资处理只卖600元，每年按2万片需求计，仅贝雷片一项就可节省2400万元，像这样的周转材料用量大，价值高，而且可反复使用。周转次数越多，经济效益愈显著。”
杨拯说，周转材料是座“富矿”，很多赚钱的项目经理往往对周转材料情有独钟。做好周转材料的管理，提高使用寿命和使用效率，不仅保证施工生产顺利进行，而且有效地降低工程成本，提高经济效益。
传统管理是以项目为单位管理，各个项目以满足本项目施工需要为出发点，各自为战，不可避免地造成周转材料的重复购置，占用大量资金，造成资源浪费。如今，物流中心将周转材料集中购置，集中管理，合理调配，为项目大干快上提供有力支撑。
2009年3月，新开工的江西金溪湖项目钢栈桥长3km，工期仅三个月，市场资源极度缺乏，钢材需求量高达9000吨，如果按常规采购，要半年时间，而拥有贝雷片近22000多片，钢管桩和钢管支架1万吨，钢栈桥
丰富的优质资产储备，快速的材料应急周转能力，成为物流中心的核心竞争能力，为分公司长远发展提供支持，使分公司在项目投标、工程上马时更有底气、更有话语权。