集约化生存
王海怀
王海怀
“集约经营，协调发展”是二航局可持续发展的核心内涵，是二航局的科学发展观。具体说就是“三协同，五协调”。在当前国家宏观调控的严峻局面下，建筑企业面临新一轮的升级转型，准确把握集约经营的内涵，逐步建立科学的内部协同考核评价体系，整合内部资源，深挖内部潜力，强化内部协同，对全面实现今年乃至企业的长远发展目标，显得尤为重要。
一、问题的提出
现代企业管理理论告诉我们，企业的本质是通过组织替代外部市场，把外部市场化的交易内化，从而降低交易成本，创造经济效益。因此，企业存在的根本目的还是盈利。为了实现组织对市场的替代，大型的现代化企业具有较复杂的管理结构。就二航局而言，目前是三级管理架构，公司总部主要承担着战略管控、资源配置、交易协调的职能，分子公司主要承担战略执行、生产经营职能，项目部主要是项目管控，是公司的创利中心。
就总体而言，二航局目前还处于行业价值链的中间环节，即施工制造环节，受宏观经济环境影响较大，形成合理的结构和全产业链的服务能力还需较长时间努力。在当前宏观调控的大环境下，僧多粥少，行业竞争加剧，施工总承包商面临两头受挤的尴尬地位：一方面业主通过各种约定转移资金风险，企业应收账款和存货激增，另一方面劳务承包商、协作单位管理难度加大，人工费、燃油、原材料成本不断攀升，企业可持续发展面临极大挑战。
通过近十年的努力，二航局在总部功能建设与发挥上取得了长足的进步，在战略管控、管理体系建设、资金配置、技术资源配置等方面取得了显著的协同效应，但在集中采购、供应链优化、设备和周转材料配置等方面的协同效应还远未发挥，300个项目分散对外，削弱了组织替代市场、降低交易成本的效能，“集而不团”的现象十分突出。
二、集约经营的内涵
集约经营就是要通过一系列的制度安排和考核牵引，使集团企业内部围绕企业战略高度协同起来，实现企业整体利益的最大化。集约化生存是未来十年二航局管理要面对的主要挑战之一，我认为，集约经营主要要实现以下三个方面的协同。
战略协同。二航局近十年的发展经历了一个“由市场牵引状态下的自然发展”到“有规划的自主发展”的过程，企业战略发挥了核心作用。公司总部承担着战略制定、分解、组织实施、动态调整职能，事业部、分子公司是公司战略落地的主要平台和载体。
在战略协同上，公司在“十一五”期间取得了显著的进步。公司主要通过年度工作会分解、下达各项方针目标，通过全面预算管理配置资金保障各项方针目标落地。
存在问题：1、公司对战略的滚动调整不及时；2、全面预算管理在项目部层面有待深化；3、事业部、分子公司对战略的执行和预算的执行情况还缺乏系统的反馈、纠偏机制。
上述问题的存在证明公司在战略协同上还有很大的改进和提升空间。
营销协同。即通过全面的营销策划，避免集团内部子公司在同一项目上的恶性竞争，实现订单效益的最大化。放大到中交集团内看，还有板块之间的大协同问题，即设计与设计单位间、设计与施工单位间、施工单位间的协同问题。在二航局，主要是营销网点布局、分子公司之间内部争项目的问题，由于大多是用二航局资质投标，所以项目恶性竞争的情况在二航局内部较难发生。
公司营销部对新签合同订单负总责，统筹协调投资、海外、铁路等事业部，按板块分解任务。在重点区域，公司设置了专业的营销分支机构，像深圳、福州、西南管理型分公司，实际主要任务还是该区域的营销工作，公司还通过严格的分级评审制度选择性地投标，从源头控制投标质量，所以二航局的“集约营销”总体是不错的。
存在问题：1、项目辐射经营是营销协同的一部分，制度层面的推进还不够；2、投资事业部及下辖项目公司如何承担一部分传统项目的辐射经营，通过投资拉动一部分传统市场营销，需要在制度层面落实。
资源协同。资源协同包括生产资源、财务资源、人力资源的协同，这是目前公司管理的短板和未来努力的方向。
生产资源协同包括三个方面：
1、交易链的协同：这包括材料采购，劳务分包，工程分包，设备租赁，材料租赁等几个方面。据不完全统计，目前公司有三千多家材料供应协作单位，数百家分包单位，是一个庞杂的系统。公司尚缺乏统一的标准对交易链进行整合、优化，形成战略采购的能力，分散采购交易严重削弱了公司在市场议价的能力，市场波动对公司成本影响极大。
2、内部设备的协同：公司自有设备25亿元左右，约8亿元设备闲置。
内部周转材料协同：公司自有周转材料20万吨，同时外租周转材料统计数据不详，估计不在少数。
财务协同：主要涉及资金集中，税收筹划，全面预算管理几个方面。
3、人力资源协同：关键人力资源，如重点工程项目经理、总工在全公司范围内配置。
经过十年的努力和持续改进，公司在财务协同上已经产生了强大的规模效应和整合效益，人力资源协同上也总体较好，但在生产资源协同上有大量工作要做，总的思路是：
1、按先内后外的原则建立内部资源优先使用的制度体系，加速自有设备、周转材料的内部流转，减少外租和新购，提高效益。
2、建立准入、过程管理动态调整机制，优化交易链，变分散交易为相对集中的交易，提高总包商话语权，大幅降低交易成本。
3、以点带面，抓好钢筋集中采购体系的打造。如何打造分工明确、协同有效的钢筋集采体系，我将另作专题论述，今年将加大力度，取得明显的突破。
三、考核体系
需要建立一个全新的考核体系来支撑内部协同，实现“集约经营”。即通过管理会计的建立，不仅考核项目部和公司市场利润，还考核“协同效益”。战略协同按照目前的运转体系进行改进和优化，而营销协同和资源协同原则上都是可以量化为协同效益，一并纳入考核的。主要有三个指标：
1、内部交易合同：设计、施工、材料采购、设备租赁、材料租赁，按照“先内后外”原则，鼓励在内部合理定价基础上的内部交易，同时应该给分子公司按照产值比例下达一定的内部交易合同指标，以实现内部资源的高效利用。从这个角度讲，公司“鼓励内部拖欠”，因此，内部物流、设备等专业公司在当前市场情况下内部应收账款大有其合理性。
2、内部协同利润：不同的内部交易都可以按照一定规则计算考核模拟利润，如项目部资金存入结算中心，就可以按照同期银行利率计算模拟利润，理论上项目部就会更主动配合资金集中，从而提高资金集中度。
3、交易链协同率：公司首先应该建立协作单位的准入标准，在此基础上逐步优化交易链，变分散交易为集中交易。交易链协同率的概念就是项目部或分子公司在准入名录里发生交易的比率。当然，这个准入是公开的、透明的、动态的，开始可以要求低一些，比如50%的交易必须在准入名录里发生。还有一个控制指标就是50万元或100万元以上（这个额度也可以讨论，总的原则是与管理水平相适应，随着制度的完善先大后小，给项目部操作预留充分的弹性）的大额交易必须在准入名录里交易。随着管理的改进和大家“看到好处”后的主动跟进，就可以逐步提高要求。如果80%以上的交易都能够在准入名录里进行，公司的规模效益和对市场的控制力就会大幅提升。
在优化供应链的过程中，公司总部做什么？子（分）公司做什么？项目部做什么？这三者的各自定位和职责很重要，一定不能错乱。简单地说，公司总部要做战略性采购，要管准入，要管制度，管决策。子（分）公司负责监督、操作，项目部负责执行。决策、监督、执行三者分开，各行其是。
四、支撑体系
显然，要实现上述协同是个系统工程，决非一蹴而就。一是需要作5-10年的长久规划，我这里只提出了个初步思路和框架，需要在制度和操作层面深化，并作持续改进，可能永无彼岸。二是有赖于核算制度的标准化，即财务共享中心的推进，并在财务共享基础之上建立管理会计体系，科学认定和考核分子公司、项目部的经营业绩和协同效益。三是覆盖全部业务的信息系统的支撑，业务系统与财务系统的对接，协同效益的计算由系统自动生成，它是及时、准确，在透明规则下产生的，只有这样我们考核才能有公正的结果，从而对大家产生“软牵引”。
在企业文化层面，要建立协同出效益的理念，公司高层和各级管理人员、项目经理都要认识到“单打独斗”面对市场的危险，破除局部利益凌驾于整体利益之上的陋习，建立“协同文化”，我们的集约化生存就有了供给养料的土壤。
一、问题的提出
现代企业管理理论告诉我们，企业的本质是通过组织替代外部市场，把外部市场化的交易内化，从而降低交易成本，创造经济效益。因此，企业存在的根本目的还是盈利。为了实现组织对市场的替代，大型的现代化企业具有较复杂的管理结构。就二航局而言，目前是三级管理架构，公司总部主要承担着战略管控、资源配置、交易协调的职能，分子公司主要承担战略执行、生产经营职能，项目部主要是项目管控，是公司的创利中心。
就总体而言，二航局目前还处于行业价值链的中间环节，即施工制造环节，受宏观经济环境影响较大，形成合理的结构和全产业链的服务能力还需较长时间努力。在当前宏观调控的大环境下，僧多粥少，行业竞争加剧，施工总承包商面临两头受挤的尴尬地位：一方面业主通过各种约定转移资金风险，企业应收账款和存货激增，另一方面劳务承包商、协作单位管理难度加大，人工费、燃油、原材料成本不断攀升，企业可持续发展面临极大挑战。
通过近十年的努力，二航局在总部功能建设与发挥上取得了长足的进步，在战略管控、管理体系建设、资金配置、技术资源配置等方面取得了显著的协同效应，但在集中采购、供应链优化、设备和周转材料配置等方面的协同效应还远未发挥，300个项目分散对外，削弱了组织替代市场、降低交易成本的效能，“集而不团”的现象十分突出。
二、集约经营的内涵
集约经营就是要通过一系列的制度安排和考核牵引，使集团企业内部围绕企业战略高度协同起来，实现企业整体利益的最大化。集约化生存是未来十年二航局管理要面对的主要挑战之一，我认为，集约经营主要要实现以下三个方面的协同。
战略协同。二航局近十年的发展经历了一个“由市场牵引状态下的自然发展”到“有规划的自主发展”的过程，企业战略发挥了核心作用。公司总部承担着战略制定、分解、组织实施、动态调整职能，事业部、分子公司是公司战略落地的主要平台和载体。
在战略协同上，公司在“十一五”期间取得了显著的进步。公司主要通过年度工作会分解、下达各项方针目标，通过全面预算管理配置资金保障各项方针目标落地。
存在问题：1、公司对战略的滚动调整不及时；2、全面预算管理在项目部层面有待深化；3、事业部、分子公司对战略的执行和预算的执行情况还缺乏系统的反馈、纠偏机制。
上述问题的存在证明公司在战略协同上还有很大的改进和提升空间。
营销协同。即通过全面的营销策划，避免集团内部子公司在同一项目上的恶性竞争，实现订单效益的最大化。放大到中交集团内看，还有板块之间的大协同问题，即设计与设计单位间、设计与施工单位间、施工单位间的协同问题。在二航局，主要是营销网点布局、分子公司之间内部争项目的问题，由于大多是用二航局资质投标，所以项目恶性竞争的情况在二航局内部较难发生。
公司营销部对新签合同订单负总责，统筹协调投资、海外、铁路等事业部，按板块分解任务。在重点区域，公司设置了专业的营销分支机构，像深圳、福州、西南管理型分公司，实际主要任务还是该区域的营销工作，公司还通过严格的分级评审制度选择性地投标，从源头控制投标质量，所以二航局的“集约营销”总体是不错的。
存在问题：1、项目辐射经营是营销协同的一部分，制度层面的推进还不够；2、投资事业部及下辖项目公司如何承担一部分传统项目的辐射经营，通过投资拉动一部分传统市场营销，需要在制度层面落实。
资源协同。资源协同包括生产资源、财务资源、人力资源的协同，这是目前公司管理的短板和未来努力的方向。
生产资源协同包括三个方面：
1、交易链的协同：这包括材料采购，劳务分包，工程分包，设备租赁，材料租赁等几个方面。据不完全统计，目前公司有三千多家材料供应协作单位，数百家分包单位，是一个庞杂的系统。公司尚缺乏统一的标准对交易链进行整合、优化，形成战略采购的能力，分散采购交易严重削弱了公司在市场议价的能力，市场波动对公司成本影响极大。
2、内部设备的协同：公司自有设备25亿元左右，约8亿元设备闲置。
内部周转材料协同：公司自有周转材料20万吨，同时外租周转材料统计数据不详，估计不在少数。
财务协同：主要涉及资金集中，税收筹划，全面预算管理几个方面。
3、人力资源协同：关键人力资源，如重点工程项目经理、总工在全公司范围内配置。
经过十年的努力和持续改进，公司在财务协同上已经产生了强大的规模效应和整合效益，人力资源协同上也总体较好，但在生产资源协同上有大量工作要做，总的思路是：
1、按先内后外的原则建立内部资源优先使用的制度体系，加速自有设备、周转材料的内部流转，减少外租和新购，提高效益。
2、建立准入、过程管理动态调整机制，优化交易链，变分散交易为相对集中的交易，提高总包商话语权，大幅降低交易成本。
3、以点带面，抓好钢筋集中采购体系的打造。如何打造分工明确、协同有效的钢筋集采体系，我将另作专题论述，今年将加大力度，取得明显的突破。
三、考核体系
需要建立一个全新的考核体系来支撑内部协同，实现“集约经营”。即通过管理会计的建立，不仅考核项目部和公司市场利润，还考核“协同效益”。战略协同按照目前的运转体系进行改进和优化，而营销协同和资源协同原则上都是可以量化为协同效益，一并纳入考核的。主要有三个指标：
1、内部交易合同：设计、施工、材料采购、设备租赁、材料租赁，按照“先内后外”原则，鼓励在内部合理定价基础上的内部交易，同时应该给分子公司按照产值比例下达一定的内部交易合同指标，以实现内部资源的高效利用。从这个角度讲，公司“鼓励内部拖欠”，因此，内部物流、设备等专业公司在当前市场情况下内部应收账款大有其合理性。
2、内部协同利润：不同的内部交易都可以按照一定规则计算考核模拟利润，如项目部资金存入结算中心，就可以按照同期银行利率计算模拟利润，理论上项目部就会更主动配合资金集中，从而提高资金集中度。
3、交易链协同率：公司首先应该建立协作单位的准入标准，在此基础上逐步优化交易链，变分散交易为集中交易。交易链协同率的概念就是项目部或分子公司在准入名录里发生交易的比率。当然，这个准入是公开的、透明的、动态的，开始可以要求低一些，比如50%的交易必须在准入名录里发生。还有一个控制指标就是50万元或100万元以上（这个额度也可以讨论，总的原则是与管理水平相适应，随着制度的完善先大后小，给项目部操作预留充分的弹性）的大额交易必须在准入名录里交易。随着管理的改进和大家“看到好处”后的主动跟进，就可以逐步提高要求。如果80%以上的交易都能够在准入名录里进行，公司的规模效益和对市场的控制力就会大幅提升。
在优化供应链的过程中，公司总部做什么？子（分）公司做什么？项目部做什么？这三者的各自定位和职责很重要，一定不能错乱。简单地说，公司总部要做战略性采购，要管准入，要管制度，管决策。子（分）公司负责监督、操作，项目部负责执行。决策、监督、执行三者分开，各行其是。
四、支撑体系
显然，要实现上述协同是个系统工程，决非一蹴而就。一是需要作5-10年的长久规划，我这里只提出了个初步思路和框架，需要在制度和操作层面深化，并作持续改进，可能永无彼岸。二是有赖于核算制度的标准化，即财务共享中心的推进，并在财务共享基础之上建立管理会计体系，科学认定和考核分子公司、项目部的经营业绩和协同效益。三是覆盖全部业务的信息系统的支撑，业务系统与财务系统的对接，协同效益的计算由系统自动生成，它是及时、准确，在透明规则下产生的，只有这样我们考核才能有公正的结果，从而对大家产生“软牵引”。
在企业文化层面，要建立协同出效益的理念，公司高层和各级管理人员、项目经理都要认识到“单打独斗”面对市场的危险，破除局部利益凌驾于整体利益之上的陋习，建立“协同文化”，我们的集约化生存就有了供给养料的土壤。
企业越庞大，内部“集而不团”的现象就会越突出，组织替代市场的效率就越低，企业的规模和组织的边界就产生在这个平衡点上，我们所要做的就是不断提升企业的内部协同度和组织效率，这是现代大型企业永恒的管理课题，企业就是在这不断打破平衡和建立新的平衡中变得越来越强、越来越大的，我们都期望二航局能更强、更大、更久，让我们共同努力。
附：评论员文章
从忧患驱动到集约化生存
在最近的一次公司专业会上，公司董事长王海怀对二航局未来十年的发展用“集约经营、协调发展”阐述了他的思想，并将其讲话整理成文稿拟分两次在公司《二航人》报及网站发表，以期引发全公司各级管理者和广大员工的思考、讨论，进而更好地得到践行。
纵观二航局的发展史，王海怀董事长曾用四个字作为概括，即“忧患驱动”。一是生于忧患，由躺在“计划”上到直面“市场”、断脐自立、断臂求生，在患难中挑战自我，在改革中重获新生；二是忧患驱动,“人无远虑，必有近忧”，居安思危，自加压力，创新求变。所以，忧患意识是二航局善于敢为人先，未雨绸缪，升级转型，发展到今天仍然充满生机和激情的内在动力，也是二航文化极其厚重的组成部分。而忧患意识的背后无疑是对企业的强烈使命感和高度责任感，作为国企员工特别是各级管理者这是尤为珍贵的职业境界和职业操守。
如今，还是基于这份“忧患”、这份“责任”、这份“担当”，当企业面临着国家宏观调控的严峻局面，当建筑企业面临新一轮升级转型的考验，乃至大部分集团型企业尤其央企如何在“半高不低，看起来很美”的状态下再获战略新招、管理新法、发展新路？对于这个既有现实紧迫性又有深远重要性的命题，王海怀董事长站在同国际上相关成熟企业对标的角度，以“企业的本质是通过内部组织替代外部市场”的现代管理理论为依据，更从二航局的发展实际出发，作了深入思考，形成了他“集约经营、协调发展”的战略构想和管理思路，并鲜明的指出，这是二航局的科学发展观。其基本要义就是“逐步建立科学的内部协同考核评价体系，整合内部资源，深挖内部潜力，强化内部协同”。显然，这是今年公司工作会精神的再深化，再系统，也是对公司“十二五”发展规划的再补充，再丰富。希望每一名有企业使命感、工作责任感，期盼二航有更好发展的员工特别是各级管理者以此为启迪，开动脑筋，深入思考，献计献策，共谋企业转型升级的发展大计。
我们知道，公司近十年的发展正是经历了一个“由市场牵引状态下的自然发展”到“有规划的自主发展”的过程，其显著标志就是企业自我掌控的空间和力度逐步扩大，企业有了较为实质性的战略牵引，尤其是在内部管理体系的建立上攻坚克难，持之以恒，“花的功夫最深也最见成效”。从二航局管理的宏观角度看，我们可以说终结了“粗放”，也为更完全意义上的“集约经营，协调发展”奠定了必不可少也十分有价值的基础。但对照王海怀董事长为公司描绘的蓝图，还有着相当大的距离，微观的精细管理还远远不够，或者可以说，完全意义上的“集约经营，协调发展”是一个长期追求和努力的过程，没有止境，难度也会越来越大。但只要这条路径是正确的，并且现在正在走着的，那我们就有理由相信，正如汤永生书记在今年党委工作报告中所要求的：“只要我们以坚定的信心、饱满的热情、务实的作风和科学的态度投入到‘夯实基础，提升品质，向内挖潜’的新的治企方略中，我们就会逐步开创公司发展的新格局，真正走出一条效益优先，更加稳健、更具持续性的发展道路”。
集约化生存，是更深层次的忧患驱动。
纵观二航局的发展史，王海怀董事长曾用四个字作为概括，即“忧患驱动”。一是生于忧患，由躺在“计划”上到直面“市场”、断脐自立、断臂求生，在患难中挑战自我，在改革中重获新生；二是忧患驱动,“人无远虑，必有近忧”，居安思危，自加压力，创新求变。所以，忧患意识是二航局善于敢为人先，未雨绸缪，升级转型，发展到今天仍然充满生机和激情的内在动力，也是二航文化极其厚重的组成部分。而忧患意识的背后无疑是对企业的强烈使命感和高度责任感，作为国企员工特别是各级管理者这是尤为珍贵的职业境界和职业操守。
如今，还是基于这份“忧患”、这份“责任”、这份“担当”，当企业面临着国家宏观调控的严峻局面，当建筑企业面临新一轮升级转型的考验，乃至大部分集团型企业尤其央企如何在“半高不低，看起来很美”的状态下再获战略新招、管理新法、发展新路？对于这个既有现实紧迫性又有深远重要性的命题，王海怀董事长站在同国际上相关成熟企业对标的角度，以“企业的本质是通过内部组织替代外部市场”的现代管理理论为依据，更从二航局的发展实际出发，作了深入思考，形成了他“集约经营、协调发展”的战略构想和管理思路，并鲜明的指出，这是二航局的科学发展观。其基本要义就是“逐步建立科学的内部协同考核评价体系，整合内部资源，深挖内部潜力，强化内部协同”。显然，这是今年公司工作会精神的再深化，再系统，也是对公司“十二五”发展规划的再补充，再丰富。希望每一名有企业使命感、工作责任感，期盼二航有更好发展的员工特别是各级管理者以此为启迪，开动脑筋，深入思考，献计献策，共谋企业转型升级的发展大计。
我们知道，公司近十年的发展正是经历了一个“由市场牵引状态下的自然发展”到“有规划的自主发展”的过程，其显著标志就是企业自我掌控的空间和力度逐步扩大，企业有了较为实质性的战略牵引，尤其是在内部管理体系的建立上攻坚克难，持之以恒，“花的功夫最深也最见成效”。从二航局管理的宏观角度看，我们可以说终结了“粗放”，也为更完全意义上的“集约经营，协调发展”奠定了必不可少也十分有价值的基础。但对照王海怀董事长为公司描绘的蓝图，还有着相当大的距离，微观的精细管理还远远不够，或者可以说，完全意义上的“集约经营，协调发展”是一个长期追求和努力的过程，没有止境，难度也会越来越大。但只要这条路径是正确的，并且现在正在走着的，那我们就有理由相信，正如汤永生书记在今年党委工作报告中所要求的：“只要我们以坚定的信心、饱满的热情、务实的作风和科学的态度投入到‘夯实基础，提升品质，向内挖潜’的新的治企方略中，我们就会逐步开创公司发展的新格局，真正走出一条效益优先，更加稳健、更具持续性的发展道路”。
集约化生存，是更深层次的忧患驱动。