今年年初，五分公司不辱使命，顺利完成公司管理提升试点任务，为管理提升活动开启了新局面。针对境外项目的管理工作，五分公司主张要“升”起来，又要“落”下去。

五分公司境外项目都处于经济社会发展滞后，政治发育尚不健全的巴基斯坦、委内瑞拉等国家和地区，与国内的多重因素不相匹配，所以国内项目管理的经验难以复制到海外。为此，五分公司在公司管理体系的范围之内，结合分公司海外项目特点，“另起炉灶”，将海外项目管理作为特殊管理内容，在新版《管理手册》中具体展现出来，在海外项目投标、海外项目策划、海外项目技术管理、海外项目合同管理、海外项目进度管理、海外项目劳务管理等13个方面，自成体系，加强海外项目在政治、宗教、种族、法律等方面的应对意识。除此之外，还对海外项目的采购作出单独规定，堵塞住管理漏洞，让海外项目的管理水平摆脱不规范、随意的“土搞”，真正“升”起来。

与此同时，在“另起炉灶”的个性化体系文件出台后，分公司力挺海外项目管理“落地”，倡导在体系框架内，海外项目部结合自身实际和逐步积累起来的管理经验，更加自主地选择管理手段和管理技术，将海外项目管理目标解码，细化分解到具体的任务中去，让“看不见”的体系之手紧握“看得见”的行动之手，使海外项目管理“接地气”，共同牵引分公司国际化之路。

越来越多的迹象表明，基础设施建设市场在在任何一个国家或地区，都只能保持一定的时期之内的上行态势，剔出因战争、特大型自然灾害等重大社会、自然因素之外，这类时期与经济发展的高速时期和上升时期大致重合，因而基础设施有其不可抗拒的历史轨迹。在该条规律的支配之下，中国在未来十数年或者数十年之内，基础设施将逐渐饱和。正如现在基建企业看到的那样，国内基建市场正在经历一场前所未有的“西进运动”，这是东中部市场真空被不断充满的结果，也预示着，伴随中国经济腾飞的国内基础设施建设将会步入“休眠期”，国内基建市场的“大繁荣景象”也会在不远的将来成为历史。所以，五分公司在推进海外项目管理的提升和落地方面，加快了进度，迈开了步伐。

据了解，自五分公司走出国门，进入海外市场以来，单项合同金额从7000多万美元增长到4.2亿美元；2011年，分公司把跟踪目标扩展到了新加坡、委内瑞拉、莫桑比克、坦桑尼亚等更多的亚非拉国家；2012年，分公司在海外共投标23项，超过了前两年的总和；今年，分公司有望在印尼运煤专用通道项目、莫桑比克大桥和巴基斯坦深水港码头堆场等项目上取得新突破。