企业是一条船，需要企业全面风险管控这一载体去支撑。风险之于企业，与生俱来，最初我们关注的是独立、个别的风险，但是随着企业的发展，经济全球化的加速，企业面临的竞争越来越激烈，盈利难度越来越大，企业要生存下来，就必须进行全面风险管理。如何切实地进行风险管理，建立风险管理机制，是企业走向成熟过程中必须要解决的问题。
项目是公司效益和利润的源泉，是公司发展的基石，只有把项目的风险控制好，才能谈得上公司健康、持续发展，所以抓好项目全面风险管理是当前乃至今后的一项重要工作。
众所周知，公司的安全生产、产品质量、廉洁自律风险被公认为影响企业发展的“三大风险”。无论哪一方面出问题都会给企业造成重大损失，甚至灭顶之灾。例如：湖南凤凰大桥的跨塌，导致了湖南路桥公司至今仍一蹶不振，原一公司因长江大堤项目，直接导致了其公司解散关门，某项目的重大安全生产事故，导致安全生产许可证被暂扣，发生在我们身边的事例不胜枚举。
项目风险防控工作引起了各级领导的高度重视，去年局和公司都相继成立了风险管控机构，加强了对风险事前预测、事中管理、事后分析总结。也陆续出台和印发了《管理大纲》、《风险管理手册》和《工程项目管理手册》等一系列的管理文件。
如何开展项目风险管理工作？我认为应从以下几个方面着手：
一、项目风险的识别
对项目的生产和各项管理活动，按照管理流程进行梳理并识别出其中的风险，项目生产活动和管理工作延伸到哪里，风险识别就跟进到那里。工程项目建设风险中的自然风险、社会风险、设计风险、施工风险、合同风险等直接影响到工程项目的费用、进度、质量和安全。
二、项目风险的评估
对识别出来的风险进行科学整理、归纳判别风险的后果，按风险发生的可能性及影响程度分类管理，制定出切实有效的风险防控措施。应根据不同项目特点统一确定风险偏好和风险承受度，明确风险的最低限度和不能超过的最高限度，并据此确定风险的预警线及相应采取的对策。防止和纠正忽视风险，片面追求收益而不讲条件、范围，认为风险越大、收益越高的观念和做法；同时，也要防止单纯为规避风险而放弃发展机遇。
三、建立项目风险库
对项目风险进行动态管理，及时对新的风险和原有的风险变化重新进行辨识、分析、评价。制定的内控措施，一般至少包括以下内容：
（一）建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、范围和额度等，公司各单位（项目部）和个人不得超越授权做出风险性决定；
（二）建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人，报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等；
（三）建立内控批准制度。对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任；
（四）建立内控责任制度。按照权利、义务和责任相统一的原则，明确规定各单位（项目部）和相关部门、岗位、人员应负的责任和奖惩制度；
（五）建立内控审计检查制度。结合内控的有关要求、方法、标准与流程，明确规定审计检查的对象、内容、方式等；
（六）建立内控考核评价制度。具备条件的企业应把各业务单位风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩；
（七）建立重大风险预警制度。对重大风险进行持续不断的监测，及时发布预警信息，制定应急预案，并根据情况变化调整控制措施；
（八）建立健全企业法律顾问制度。大力加强企业法律风险防范机制建设，形成由企业决策层主导、监察部（纪委办）牵头、企业法律顾问提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系。建立和完善企业重大法律纠纷案件的备案管理制度；
（九）建立重要岗位权力制衡制度，明确规定不相容职责的分离。主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管和稽核检查等职责。对内控所涉及的重要岗位可设置一岗双人、双职、双责，相互制约；明确该岗位的上级部门或人员对其应采取的监督措施和应负的监督责任；将该岗位作为内部审计的重点等。
四、项目风险预警
通过预警分析及时采取预控对策，弱化甚至消除风险对工程项目预定目标的不利影响，在发生重大伤亡事件时，相关部门能及时采取应急措施，把损失降到最小。通过监测工程项目建设过程中的人、机、环境的安全状态，对施工过程中暴露出的安全设施的不安全状态、机械设备存在的安全缺陷、人的违章操作、项目管理者决策的不安全行为进行动态跟踪，综合评价工程施工安全状况，督促承包人及时消除隐患。
预警管理中的危机管理需要编制工程建设生产安全事故应急救授预案，保证重大事件信息反馈渠道的畅通，使事件得到及时妥善处理，减少人员伤亡和财产损失。事件发生后，各单位要快速反应，高效运转，在紧急处置的同时应按规定时限和程序及时向上级报告事件发生的真实情况。
只有建立有效的风险防控体系，党政领导齐抓共管，打造各级管理部门各司其职、全体员工共同参与的立体风险预防格局，把项目的风险管理贯穿项目的全过程，降低风险发生机率，管理才能得到提升，企业才能健康持续发展，“百年二航”的梦想才能成真。（刁湘俊）