2015-2016年度是昆明分公司捷报频传的一年。2015年工作会报告上，一连串的好消息让所有干部职工激动不已:收获33.652亿元投资项目大单，完成11.07亿元的产值，一举跃上“双十亿”平台，创分公司成立以来的最高纪录；连续两年进入二航局效益突出单位前三甲；缅甸办事处挂牌运营；员工薪酬平均增幅超过15%；职工住房公积金调整顺利通过二航局审批；昆明分公司总经理曾凡义荣获武汉五一劳动奖章、当选昆明市第十一次党代会党代表……十年时间，一个经营窗口的办事处，成功转型升级成实体分公司，并实现了有质量的发展。

开疆拓土，生根发芽，星星之火可以燎原

    创建于2000年的中港（二航）西南办事处，是中国港湾建设集团总公司和中港第二航务工程局在西南地区的拓荒者，负责开发云南、广西、贵州、西藏等市场。面对当时云南本土国企为主导的建筑市场，顽强地杀出重围：2000年1月，中标凯里麻江高速公路第三合同段项目，打开贵州市场；2001年1月，中标桂林春天湖船闸，打开广西市场；2000年4月，中标元江红河大桥，打开云南市场；2003年12月，中标中尼公路曲水至大竹卡段整治改建工程G段，西藏市场的开拓取得实质性成果。2000-2007年期间，中港（二航）西南办事先后承接项目29个，合同额近40亿元，承揽项目遍布云南、贵州、广西、西藏，为二航局进军西南市场立下了汗马功劳，也为昆明分公司的成立播下了火种。

（怒江通达桥，大桥设计桥型为混凝土独塔斜拉桥，双向6车道，全桥长268米，桥面宽32米，独塔高91米）

白手起家，一波三折，山穷水复疑无路

    2007年5月，中交二航局昆明分公司正式挂牌成立，标志着二航局西南办事处实现了从经营性窗口转变为实体型分公司的突破。

    回想昆明分公司成立之时，总经理曾凡义说道，最大的困难是人才缺乏。当时西南办事处在岗职工仅有5人，其中还包括临聘1人。2007年建筑行业不景气，在云南本土国企的重重包围中，分公司犹如一个刚实习的毕业生，小心翼翼地在夹缝中求生存。低价拿标要亏损，有技术风险、安全风险、效益风险的标不敢拿。到2008年底，昆明分公司生产总值仅达到1亿元。有人开玩笑说，二航局昆明分公司“生不逢时”。

    面对困境，分公司班子成员经过调研讨论，一致认为：要做大做强，只有加强内功和创新，走出一条有特色的项目管理道路。其中最根本的是加强人才队伍力量，组建一支团结拼搏、成熟稳定的职工队伍。要扭转新生的昆明分公司一无资金、二无设备、三无人员、四抗风险能力差的不利局面，就必须加快探索实践的步伐，创新项目管理模式。

    根据发展实际，昆明分公司将项目管理分为两大类：即自营和联营项目。对有一定技术和管理难度的大型公路、桥梁、市政等项目实施自营，技术难度特别大的项目决依托二航局二公司、三公司、五公司、六公司等主力公司，形成资源互补，优势叠加的局面。对技术、管理难度小、质量、安全风险低，要靠人海、设备和资金投入的公路及市政项目实施联营，即我们所说的“北岸模式”。2010年以前，昆明分公司在建联营项目达到8项，完成产值近2亿元。“北岸模式”成为昆明分公司抢占市场、弥补人才匮乏、提升实力的重要生产经营模式。

（大理至丽江高速公路）

    挺过了三年的困难期，昆明分公司2010年完成了提档升级。当年，新签合同额13.5亿元，其中合同额超3亿元的大项目就有4个，完成公司年度指标5亿元的270.34%，在建项目15项，新开工项目5项，完成施工总值6.1亿元，超出公司下达年度计划指标1.1亿元，比2009年增长205%。三载筚路蓝缕，昆明分公司在惨淡的市场环境下焕发出新的生机。

    然而，满怀期待的昆明分公司干部职工怎么也想不到，又一个寒冬悄然而至。2011年，新签合同额仅仅为1.14亿元，仅完成年初10亿元目标的11.4%。2012年情况继续恶化，4个自营项目陆续进入收尾阶段，分公司100多号人面临无活可干的境地。三年“实战练兵”，在与市场环境的变化和生产管理的交锋过程中，昆明分公司为自身管理的缺陷也交了不少学费，付出了不少代价。

    决策者痛定思痛，认真分析近几年导致公司生产经营急剧下滑的原因：客观方面，受国家宏观调控政策和云南省建筑市场资金困难影响；主观方面，第一轮发展的速度和规模超出了新公司人力资源和管理经验的承受范围，管理粗放、项目管控不到位等薄弱环节，最终演变成了效益的流失。

（龙瑞高速公路项目）

苦练内功，质量发展，柳暗花明又一村

    2013年是昆明分公司发展具有里程碑意义的一年，昆明分公司班子围绕发展问题在工作会前召开了务虚会，一致认为步子要慢下来，要有质量的发展。在2013年工作会上，响亮地提出了“深化管理提升，走质量发展之路”。

    企业管理方面，以超常规的速度于2010年通过中国船级社管理体系认证。2013年，根据各部门和项目部实际情况，修订、完善《昆明分公司管理手册》，随后陆续出台了一系列符合分公司发展实际的战略规划、管理手册、规章制度使日常管理有章可循。2015年，增设项目部管理体系审核组织机构，实现体系管理深度全覆盖。同时，不断加强适应性组织建设，2015年增设党委组织部，2016年增设海外部。截至目前，昆明分公司共有职能部门14个，组织架构日趋完备，部门职责和分工进一步明确，为分公司精细化管理打下了坚实基础。

（2014年、2015年连续两年荣获二航局效益突出奖）

    投资经营方面，坚定不移实施“立足云南，南下北上”经营战略，在精耕细作传统业务领域的同时，积极开拓投资、海外市场。2013年初，昆明分公司积极与集团、公司沟通，将中国交建引入云南市场，协助集团与云南省政府进行高层对接，签订三条高速（曲宣、蒙文砚、新嵩昆）合作协议320亿元大单，公司获得蒙文砚高速近40亿元施工任务；积极参与并全程配合中交西南区域总部与昆明市住建局、昆明市城投公司经营工作，成功签订巫家坝土地一级开发整理项目投资建设协议，投资总额约133亿元，为公司获取了84亿元施工总承包合同额。

    项目管控方面，通过项目预策划、策划、专项策划（安全、物资、技术、资金）、收尾策划及后评价等措施，注重过程管控，对重大节点工程进行过程监控，通过项目推进会、生产例会协调解决问题；实施工区长制度、质量红黄牌制度，确保施工安全、质量、效益全面受控。

    技术管理方面，2013年分公司成立总工办，重塑管理流程标准化；以技术干部分级考核制度、项目总工与主管“两小时”授课、技术论文比赛、技能比武、技术交流、质量巡查等为载体，强化技术干部的培养。为适应云南山区、滇池软土特殊地形，积极开展技术攻关。2011年以来，共开展科研开发课题27项，涉及费用1124万元。取得省级优质工程2项，科技进步奖二等奖4项，三等奖1项，企业级工法1项，推荐参评省优秀质量管理小组2个，武汉市优秀质量管理小组5个，二航局局优秀质量管理小组11个。

    合同管理方面，严格做到“四重”，“重”分包策划，拟定多个分包实施方案进行对比分析；“重”招议标公平、公正、公开，分公司成立了合同管理委员会及监督管理委员会；“重”过程管控，编制分公司合同简报，执行了分级责任制；“重”收尾策划，召开项目部分包结算专题会议，实现让规则落地、让成本还原。

    财务管理方面，推进现金流预算管理及考核工作，坚持“以收定支”的原则编制资金计划；以资金中心为平台，对分公司资金进行整体分析、筹划，防范资金链断裂风险，确保资金安全，保障现金流平衡。与此同时，分公司创新融资模式，探索以供应链融资的创新付款模式进行资金支付。在官渡3号路项目工程结算款未到位的情况下，通过供应链融资业务办理，一定程度上延迟了现金支出，缓解资金压力，确保项目抢工过程中资金的及时投入。事实证明，有效的现金流事前策划、合理的融资计划、严格的风险管控以及加强优化资源配置是保障现金流命脉通畅的有效手段。

（昆明市南连接线下穿飞虎大道工程）

    严冬不肃杀，何以见阳春？改革发展的阵痛之后，市场终于证明，只有自身强大起来，才能在大浪淘沙的竞争中勇立潮头。

    2013年12月23日，分公司中标“昆明南连接线高速公路下穿飞虎大道工程融资建设项目”，中标金额为2.4亿元，该项目是推动飞虎大道、城市综合体等后续项目落地的节点工程。昆明分公司在“行不行？”“能干完吗”……的质疑声中，用短短的六个月出色完成了施工任务，赢得了业主的信任。 2015年，分公司承建了官渡三号路（浦远路）及小清河项目，用不到5个月的时间完成了5亿元的产值，2015年5月26日，原二航局蒋成双董事长在以色列发来祝贺短信：“昆明分公司全体员工，祝贺你们提前胜利完成5.30的目标任务！太不容易了！堪称奇迹，难怪有人说二航是“铁军”。你们没辱这个荣誉。辛苦了！

    2015年一举跃上“双十亿”平台。33.652亿元的经营额，是分公司长期与复杂的市场环境博弈的成果，也是分公司调整产品结构、转型升级的实践成效；11.07亿元的产值，是分公司生产能力极大提升的红利，也是获取更多施工份额的实力见证。

两手抓，两促进，市场搏击竞风流

    经济指标要“稳”，企业素质要“进”。在苦练内功、促进生产经营提升的同时，昆明分公司充分发挥企业党组织的政治核心作用，把党建工作融入生产经营工作中，做到“两手抓，两促进”。从2011年开始，分公司以“支部建在项目上”为抓手，以“创先争优”、“党员示范岗”、“党员1+1”等主题活动为载体，按照二航局基层党建考核“三七”标准，加强对项目支部的考核。

（昆明分公司总经理曾凡义同志荣获2016年武汉市五一劳动奖章）

    作为一个职工平均年龄不到28岁的年轻公司，优点是有朝气、有闯劲，缺点是缺乏经验，对流动分散作业模式不适应。如何保障职工队伍稳定、保证项目生产顺利进行，是摆在分公司党组织面前的一道难题。

    市场经济，说到底是用人机制和经营机制的变革。分公司党委坚持党管干部原则，坚持“自主培养”干事人才，坚持“引进来、送出去”、“本土化”的用人机制。首先是通过二航局支持，引进关键、核心骨干；其次是严格把关、自主培养核心技术人才，将每年新招收的优秀大学生分配到项目一线，通过核心人才“导师带徒”传帮带，让新员工快速成长起来；再次是长期坚持将优秀员工选派到二航局直管项目、其他兄弟单位大项目“留学”。最后是实施人才培养本土化。辅以工资薪酬和绩效的改革，通过绩效考核引导价值创造。如今，相比成立之初缺兵少将的困境，昆明分公司已培养出一批具有5年左右工作经验、并取得职称、持有执业资格的技术骨干和管理人才。

（“奋斗杯”篮球赛每年一届，倡导健康生活，增强职工体质，现已成为分公司员工参与度最广、最受欢迎的传统活动）

    另一方面，分公司积极探索“家”文化创建之路，努力营造忠诚、敬业、履职、务实、勤勉的文化氛围。七年来，坚持“夏送清凉”、“冬送温暖”、“中秋、春节”、职工生日、生病慰问，慰问财物累计价值70余万元；开展劳动竞赛、技能比武10余场次，努力搭建职工成长平台；举办奋斗杯篮球赛、登山比赛等文体活动，丰富职工文体生活；成立“连心港湾”志愿服务队，弘扬社会主义核心价值观，累计向社会捐款捐物80余万元，树立企业担当形象。

    口碑是进入市场最好的通行证。经过十年奋斗，二航局昆明分公司在云南市场经营业绩不断刷新，共承揽项目64个，总合同额约87亿元。昆明市相关领导“让中交来”、“让二航局来”、“你们是二航铁军”的称赞，是对二航局和昆明分公司全体干部职工最好的评价和最高赞赏。十年磨剑，凭借品质发展的实力，昆明分公司终于在云贵高原奏响了凯歌，不仅在云南激烈的竞争中占有一席之地，也树立了良好企业形象，把二航品牌深深扎根在了祖国的大西南，不断为中国交建、二航局的西南拓展之路谱写新的篇章。（高玉福、邱文松）