将产业链转化为价值链，打造生命共同体，是中国交建实现转型升级的关键。当前，我们具备咨询规划、设计、融投资、基础设施建设、房屋建筑和制造、运营和销售等多环节的能力，具有公路，水运、轨道、房地产等多领域的产业，但是这些能力和产业还以单点作战为主，没有形成链条，而这正是我们突破发展瓶颈的钥匙。

将产业链转化为价值链，打造生命共同体，只有发挥产业链优势，才能提高规模效益。打造“五商中交” ，单靠一个或几个企业的力量无法实现，必须进行有效的资源整合和流程再造，集合人力资本、财务资本、技术专利、大型设备、品牌商誉等各种资源，进一步发挥产业链各环节的主观能动性，构建与整体利益最大化相一致的完整产业配套体系。例如，要成为全球知名的工程承包商，需要具备五个核心能力，即以核心技术为中心的专业整合能力，以核心业务为主的产业链业务整合能力，强大而又稳定的融资能力，与潜在利益相关者形成的战略联盟能力，大型复杂性工程的集成化管理能力。提升这五项能力，根本还在于整合产业链。

将产业链转化为价值链，打造生命共同体，只有发挥产业链优势，才能高起点切入新领域。当前，国内外各大建筑企业都在调整结构，力求更宽的经营领域，尤其是积极寻求城镇化发展机遇。打造“五商中交” ，需要突破地域、板块、行业限制，加强经营业务活动的整体联动，高端切入新领域。这就要构建高效的策划体系、运营体系、管理体系，不断挖掘整合资源，培育新专业、新技术、新模式，打造合力、抢滩夺点、合理布局。例如，要打造城市综合体开发运营商、打造特色房地产商，根本在于全面整合房地产业务、投资业务、传统业务，发挥资金、品牌、技术、管理的综合优势。只有这样，才能为地方提供更全面更有竞争力的综合方案，才能在与地方的合作中拥有更大的话语权，才能真正实现“规划设计、融投资开发、基础设施建设、房屋建筑工程、资产运营”等“五位一体”的发展模式。

将产业链转变为价值链，打造生命共同体，当前有三个着力点需要把握：加强总部引领、强化“适应性”组织建设、完善绩效评价体系。

业绩考核对企业发展具有指挥棒作用。要打造生命共同体，就需要科学评价子公司间的战略协同价值和局部对于整体的边际贡献，进一步强化各级生产经营单位的集团意识，以集团整体利益最大化为原则，发挥世界500强企业总部和子公司的两个积极性，规范各级生产经营单位的行为，提高集团的协同效应。同时，业绩考核的重点，也要放到引导企业提高发展质量、调整优化结构、加快科技创新、提高国际化经营水平上来。

以子公司为市场，单一开发主体的营销方式已难以适应市场、满足发展需要。必须积极响应市场，让总部与子公司共同承担起更大的发展责任，建设“强总部”的“适应性”组织，带领集团调整结构，开拓新业务，寻找增量市场。这就要打破个体利益最大化的利益格局，统筹协调各种资源，加大战略互动，优化资源配置，实现集团内不同利益主体的协同发展，促使产业链向价值链的转化，实现整体利益最大化。总部建设工作重心，是通过建立完善事业部和区域总部，构建发展责任体系和管理责任体系，使总部成为市场开拓的“发动机” 、价值创造的“驱动器”和利益分配的“调节阀”。

传统交通基建市场增长空间受限，城镇化建设提供了新机遇。大市场、大业主发展模式与区域经济发展紧密结合，项目大型化、综合化、高端化的趋势越来越明显，对参与企业的投资能力、产业协调能力、资源整合能力提出了更高的要求，这就要求我们尽快适应市场变化，加强“适应性”组织建设，着眼于企业的可持续发展，要以事业部构建和区域总部构建为突破口，逐步形成“比较优势突出，差异化显著，专业分工与区域分工相结合”的业务布局和有机整体。

将产业链转化为价值链，打造生命共同体，是我们进一步解放生产力，增加企业发展的内生动力和活力的必由之路。在产业链转化为价值链过程中，切实做好企业的内部资源优化整合,转型升级才能成功；在打造生命共同体的过程中，切实调动各方的积极性，才能提升总体竞争力。