2015年9月19日，四公司城轨分公司挂牌成立，至此，四公司分公司管理架构基本确立。自2014年4月开始，四公司先后撤并原安装分公司、水工分公司，相继成立了安徽分公司、湖南分公司、广西分公司（局属）、装备分公司、中东欧分公司（局属）和城轨分公司，形成了板块清晰、管理集约、责任明确的管理机制。
就为什么组建分公司、如何运行、今后将如何打造等问题，本文采访了公司董事长、总经理秦体达。
问：我们为什么成立分公司？
秦体达：分公司管理是升级版二航四公司的需要
对于四公司而言，打造升级版二航四公司并不是凭空产生的，它源于对自身发展阶段的深刻审视和深入思考，源于对中国交建、二航局总体发展战略的融会贯通，同时也是自身探索出的一条具有特色的发展之路。基于上述考虑，在2015年的工作会上，四公司提出了打造升级版二航四公司的设想。
社会要转型，企业要转型，不转型，就不能适应新的要求。在施工企业内，我们面对产能过剩、效益低下、竞争激烈的行业现状，企业运行中一些深层次的矛盾不断显现：企业战略转型与资源整合能力相对不足之间的矛盾；项目薄利运行与项目管控弱化、资源相对紧缺之间的矛盾；新形势新任务的要求与各级领导班子驾驭力、执行力和创造力相对不足之间的矛盾；形势喜人形势逼人与个别单位少数干部科学发展意识不强、因循守旧、满足于短期业绩之间的矛盾等等，这些问题，无不制约着企业的持续健康发展。
脚长大了，就需要一双大鞋子。随着经营额和产值的增大，原来的组织结构就不适应发展的需要，项目之间的深度融合和持续滚动发展越来越重要。比如湖南分公司，在湖南长株潭经济区经过了十年的经营，硕果累累。十年磨一剑，2015年年初，统筹当地三个在建项目，在株洲成立了湖南分公司。分公司统筹四个项目的人力、物资、设备等资源，根据项目建设的不同阶段，“好钢用在刀刃上，”既节约了人力物力，也提高了功效，“才饮长沙水，又食武昌鱼，” 分公司领导往往中午吃了株洲七桥盒饭，下午又坐在了株洲六桥的会议室里，人的能动性得到了最大发挥。如果按照传统的模式，每个项目各自为政，即使配备了足够的人力物力，也会出现“忙的时候忙不过来，闲的时候无所事事”的局面，造成大量的浪费。
重视市场的作用。原有业务已经没有竞争力，与其等待淘汰，不如积极转型，明智僧多粥少，不如减员分流。公司原来的安装分公司、水工分公司就处在这样的境况，这不是分公司本身的管理问题，而是市场在逼着你改变，不变，路就会越走越窄，甚至无路可走。机会和机遇总是眷顾有准备的人，总有一条路，适合你的发展。
企业处在发展方式转变的“十字路口”，挑战和机遇并存，是施工企业的现状，企业面对这种形式，升级版二航四公司既是外在形式所迫，也是我们的主动选择。改变不是“瞎折腾”，只有改变，才有出路，“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。”
问：分公司管理如何运行？
秦体达：培育分公司管理的“肥沃土壤”
“五商中交”战略，对公司区域化管理、集约化管理提出了更高的要求，在这方面，分公司管理的优势比较明显。
以广西分公司为例，自1996年承建广西钦防高速公路以来，深耕细作，先后承建了南宁机场路、钦州港、水南高速、隆百高速等项目，站稳了市场，也赢得了效益，实现了持续滚动发展。但是，自2008年公司进入哈大铁路以来，四公司让出广西片区，广西市场逐步萎缩。痛定思痛，2014年5月， 四公司抓住机遇，重拾广西片区经营权，以广西凤山二级路改造为契机，2015年4月获评信用评价AA资质，8月，承接了河池至百色公路土建工程，重振雄风。
广西分公司的实践和教训告诉我们，开拓一份市场不容易，要站稳脚跟，发挥人脉优势、地缘优势，就需要分公司的管理模式，需要相对稳定的人员结构，稳扎稳打，深耕细作，不能“打一枪换一个地方”。
分公司要发挥专业优势，走专业化、规模化的道路。装备分公司自转型以来，重新进行了定位，把服务项目、提高设备利用率作为主要考核指标。装备分公司在设备的选型、租赁、管用养修等方面，有明显的优势。比如，同样租赁设备，由于装备分公司需求量大、资源多，规模经济就能够以更低的价格租赁到优质的设备。同时，在租赁款的支付方面，项目部常常会面临“不及时支付就停用”的威胁，协调难度很大。装备分公司参与项目的设备管理，既可以缓解项目资金短缺的难题，从另一个方面来说，也避免了高价租赁和腐败的发生。
目前，池州大桥项目部的机电管理，全部由装备分公司接管，这是规范项目管理的需要，以后，有条件的项目部将陆续推进，这也是“施工机械化”的进一步要求。
“管理程序化、工艺标准化、施工机械化、推进智能化”的“项目四化”建设，经过连云港跨海大桥项目的试点证明，是切实可行的。在安徽分公司，我们要陆续加以推进，并在四公司广泛开展。
分公司管理并没有把管理的环节加长，而是扁平化管理的另一种形式。分公司经理都是公司领导，代表公司行使片区管理权力，是公司管理的延伸，分公司既是经营性组织，又是片区的管理机构，管理渠道更加直接，更加灵活，更加有效。为支撑分公司管理的有效运行，公司先后出台了一系列制度和标准，做到有章可依。
问：分公司管理今后还需要做哪些事情？
秦体达：管理提升，依然任重而道远
企业的转型升级，归根结底是人员的转型升级。“亚健康”是公司发展的现实状态：没有激情，没有目标，见怪不怪，事不关己高高挂起，甚至抱着“改变是找死，不改变是等死”的悲观情绪。在企业转型升级中，一些员工甚至基层领导思想没有转变，“新瓶装旧酒，”硬件变了，软件没有改变，体制变了，员工的想法和思想跟不上，标准提高了，还停留在原有的标准上，认为“我以前就是这么干的”。现在，我们面临新情况、新问题，极其需要“我现在要怎么干？”的学习和思索。没有学而思，就没有真正的践行。
硬件的一流不代表企业管理的一流。以安徽分公司为例，目前，安徽分公司较早的抓住了市场机遇，步入了高端预制市场，转型是及时的。但转型之后，制度建设、人员培训、文化理念等软件相对滞后，生产出来的产品，离“一流”的标准还有差距。
分包链不完善，劳务作业队伍素质和技能有待提高。年初，我们提出的“优质优价”、打造联盟型协作队伍，依然没有取得实质的进展。在人口红利消失、施工成本上升等的情况下，尝试组建联盟型作业队伍，把劳务人员纳入企业管理，纳入全员培训，是实现全产业链延伸和价值提升必要环节，也是建筑企业亟需开启的“破冰之旅”。
王力整理