分包管理是项目管理的重点，直接影响项目经济效益。强化分包管理，对培育联盟型分包商，提高项目履约能力，提升项目管控水平，促进企业可持续发展具有重要作用。在分包管理过程中，要重点把控队伍选择关、合同管理关、过程管控关、分包评价关和违纪问责关。

一、队伍选择关

分包队伍是项目成败的关键，直接关系工程进度、质量和安全，影响企业信誉和经济效益。项目管理者需要不断总结因分包队伍选择不当造成企业经济损失的经验教训，严格把握分包队伍入口关。在工作中，需重点把握：

1、严格资格审查。要选择信誉好、能力强、业绩优的分包队伍。检查营业执照、税务登记证、组织机构代码证、法人身份证明、资质等级证书和安全生产许可证是否齐全，是否有效；考察其人员设备配备、生产能力、资金垫付能力、企业信誉等综合要素；考察其是否按规定缴纳履约保证金。

2、提防低价中标。对采用常规工艺、技术难度不大、安全风险小、选择范围广的项目，可优先选择在公司合格分包商资源库中的低价报价队伍。但对初次接触的分包队伍，最低价不能作为首选条件，要综合考虑其履约能力。这是由于一些分包队伍惯用低价做诱饵，不管能不能干活，以骗签合同为目的，最后迫使项目部付出高昂代价清退队伍；有的分包队伍干活过程中看起来老实，干完活后，千方百计向项目部索赔，最后迫使企业为保全企业信誉做出补偿，使成本超支。

3、科学配置队伍。项目部要依照“配置合理、满足需要”的原则，科学配置分包队伍。分包队伍要力求“少而精”，避免“杂而乱”，对于实力强的队伍，可以采取大包模式，多分配任务。分包队伍较多时，要科学安排工作面，减少交叉作业，避免窝工现象。

4、择优关系队伍。对上级和业主、设计、监理单位推荐的分包商，要敢于坚持原则，平等竞争，择优录用。要选择有信用、有实力的分包队伍，尽量少用或不用地方队伍，以减少后期扯皮阻工风险。

二、合同管理关

合同是项目部管理分包队伍的重要手段，也是解决经济纠纷的关键依据。项目部要严格签订程序和完善合同条款。

1、严格签订程序。项目部必须履行上级审批手续后，方可与分包队伍先签合同，后进场。切忌先进场，后签合同，造成过早进场窝工和清退队伍带来的经济损失。未签订合同的，必须通过特别审批适当延后补签（进场20天内）才能进场，严禁在不具备施工条件下签订分包合同。

2、完善合同条款。合同漏洞容易造成经济纠纷，并造成经济损失。合同条款应规范、全面，充分考虑可能发生的各种情况。在实践中，需强调：

（1）人料机约定。应明确对人员、材料、设备的要求。分包队伍的技术工人应持有岗位资格证书，各工种比例要适当，人员数量满足施工要求。必须明确现场负责人带班作业，以及不在现场应给予的惩罚；明确材料的采购、领用和保管方式；明确设备是分包队伍自带还是项目部提供以及设备的数量和规格。合同部应不定期检查分包队伍现场人料机的实际配置是否与合同相符。

（2）安全约定。检查安全资质原件，签订安全生产协议，要求分包队伍缴纳安全保证金，明确发生安全事故的责任及处理方式。

（3）严禁转包。合同条款中应特别注明，严禁分包队伍在施工过程中，将工程再转包给其它施工单位、切块分包或挂名分包。对转包队伍实行清退处理。

（4）农民工工资支付。以拖欠农民工工资为由，上访、阻工而达到索要工程款或强行索赔是分包队伍惯用伎俩。合同条款中，必须明确缴纳10%的农民工保证金，并设立农民工工资保证金银行专用账户，预存农民工工资保证金，约定专用账户资金余额。工资分配表必须经本人签字确认，项目部留存备查。

（5）违约处理。明确分包队伍违约责任和索赔条款，明确退场条件和退场方式，明确造成经济损失的补偿方式和经济纠纷处理方式。

三、过程管控关

1、强化过程管理。要对分包队伍现场资源配置、进度、质量、安全等进行有效管控。对工程的关键部位、基础部位、需要覆盖的隐蔽结构、安全事故重点防范部位的施工和重要工序作业以及主要工程材料、设备、施工工艺的检验，项目部都要对分包队伍进行旁站、跟踪或跟班督查，以防止偷工减料，防范发生质量事故和安全事故。项目部不能发生“以包代管”现象，对不能满足施工进度和质量的分包队伍，要限期整改，整改仍无明显改善的要果断切割工程量或清退出场；

2、严格结算支付。严格分包签证、结算、支付程序，严格执行“先结算、后支付”原则，保证对施工现场绝对管控。要严格按支付条件控制分包工程款支付，不允许无合同或超越合同范围的结算和支付，不允许超过已完工程量或实际进度的结算和支付，施工质量不合格的，不能结算和支付。通过控制结算支付，防范分包队伍后期扯皮造成超合同支付情况发生。

3、落实两个交底。技术交底和合同交底是分包管理中的基础工作，也是重要工作。实践中，常发生因技术交底不到位，导致质量缺陷、工程返工的现象，这既影响进度，又增大成本。项目部一定要落实对分包队伍的技术交底工作，交底资料交接双方要签字，并登记编号。同时，现场技术管理人员还要做好施工日志，详细记载包括天气、分包队伍出工人数、设备使用数量及使用情况、进度、质量、安全等施工中发生的各种情况。合同部对项目部管理人员进行合同交底也非常必要，现场主要管理人员要熟悉合同主要内容、各种规定和管理程序，了解分包队伍的合同责任和工程范围、各种行为的法律后果，减少不计成本的盲目施工，减少与分包队伍不必要的经济纠纷。

四、分包评价关

分包评价对培育长期合作的优秀分包队伍具有重要作用。公司将合格分包商分为交易型、卫星型和联盟型三个层级，并明确了评级标准。公司和项目部要严格分包队伍的晋级标准，实行过程动态管理。在工作中，需做好：

1、建立分包队伍资源库。建立分包队伍分类管理台账，对分包队伍实施准入和晋降级管理。将优秀的分包队伍培育为卫星型和联盟型分包队伍，对不合格分包商实施退出管理，对恶意违约的分包商纳入“黑名单”，实施禁入管理。公司可参照铁路和公路信用评价管理办法，对分包队伍在公司范围内的施工不良行为进行认定、公示、公布和处罚，对发生重大不良行为的分包队伍直接评定为不合格分包商并予以公示和公布。

2、实行评价信息动态更新。建立“分包队伍过程评价”信息模块。按季度对分包队伍进行履约评价，对其施工能力、技术管理水平、经济实力、配合意识、诚信履约等情况进行动态评价。安排专人录入所有信息，上传支撑性证据，及时更新评价信息，在企业信息化平台（如RTX或公司内部网站）上共享分包队伍评价信息，供管理层决策，并接受相关方监督。

3、建立分包队伍奖励机制。为促进分包队伍优质高效超额完成业主目标，公司应建立考核评价机制，项目部设立科学合理的考核指标，设立节点激励目标，激励分包队伍正常履约，提前完成进度目标。禁止项目部变相奖励分包队伍，甚至超合同补偿。

4、评比年度优秀分包队伍。公司应坚持以培育与规范并重，管理与服务同步，加强分包队伍的服务与指导，培养一批有实力、善合作的分包队伍。同时，每年评选一次优秀分包队伍，对表现良好的的分包队伍进行表彰并给予奖励；选树联盟型分包商，并给予重奖。对年度优秀分包队伍可在分包资格预审阶段给予加分。

五、违纪问责关

公司纪检监察部门和项目党支部要对项目招投标进行监督，对分包队伍的履约过程进行全过程监督和检查。对于在分包管理工作中违规违纪行为的相关人员，按照公司问责管理办法追究相应责任，情节严重构成犯罪的移送司法机关处理。