肯尼亚内马铁路项目属地化用工管理初见成效，截止2018年4月10日，项目属地化用工突破2800人，中肯方员工比例达到1:12，初步实现属地化用工比例目标。

在实现属地化用工比例的同时，项目部在人事管理上也面临巨大挑战，主要体现在以下几个方面：

一、员工基数大，日常纠纷处理频繁。肯方员工的违纪、工时纠纷、解雇、工伤处理都需要耗费大量时间精力，工作强度大。

二、与外部关系复杂。由于内马铁路是当地郡百年来最大项目，所以各方势力均参与到项目的日常人事管理当中，特别是招聘、解雇等方面干扰严重，各方为自己利益想尽一切办法推荐人员和阻挠关系户的解雇，人事部门日常开展过程中需要频繁与当地政客、社区、工会、地主沟通，考虑各方利益均衡。

三、人事工作压力大，对管理人员综合素质要求高。项目人事管理工作对HR的知识水平、学习能力、沟通技巧、工作态度和方法、语言水平、工作经验等多方面都有较高的要求。人力资源部开展各项工作受到当地法律法规、工会协议等诸多外部条款的严格限制，属地化管理也对项目的管理人员提出了更高的要求。

四、项目施工区域横穿马赛部族地区，外部环境复杂。当地社区要求属地化用工70%为马赛人，但马赛部族是游牧民族，以畜牧为生，接受正规教育和现代社会同化程度较低，属地化用工管理难度较大。

“压力与动力并存，挑战与机遇同在”。项目人力资源部在处理外部关系、员工培训、绩效激励、职业晋升、员工关怀、企业认同等方面下功夫，通过前期的探索和磨合，在属地化用工方面取得了实效。具体措施包括：

一、增强与当地社区委员会沟通，适当考虑当地社区和利益相关方的利益融合，避免矛盾激化，维护良好的外部环境。经与社区沟通，每月5号、15号、25号与社区委员会举行例会，项目部在当地招聘的人员比例不少于总雇员数量的70%，同时为照顾社区利益，在招聘普工时，每次给予社区招聘普工需求数量10%的名额，由社区直接指定人员。

二、开办技工培训学校，目前项目部已完成2期培训，共培训120人，其中新招员工100人，在职员工20人，考试合格116人，合格率96%。合同签订116人，上岗率96%。培训学校的开办实现了中方员工对肯方员工的技术转移，在满足项目用工需求的同时，也为当地培养了技术人才。培训班的开办是项目部首次与外部专业机构开展合作，由肯籍大专院校老师对员工进行培训，在语言沟通和知识接受等方面更有优势，培训效果有明显提高。

三、进行中方管理人员人事交底，增强中方员工合规意识。项目部开展了四期肯方雇员管理制度交底暨人事管理交流会，对项目肯方人事管理进行了详细交底。针对在管理肯方员工过程中出现的各项问题进行了充分的讨论和交流，对各项制度进行了认真宣贯，树立中方员工“合规理念”， 以“制度管人、流程管事”，有效避免了中方员工的粗放管理。通过宣讲当地法律法规、习俗惯例、当地人的思维模式等，在管理模式上向本土化转变。

四、选拔优秀员工进入管理层，通过设置学历、工作经验、语言能力等个人硬件的应聘条件，选拔了一批肯方工长和现场安全员，在身份识别上提供特权（安全帽与中方员工相同），享受公车使用，树立身份意识，此举完善了肯方员工职业晋升通道，为员工搭建了纵向有深度的职业发展平台，使他们与项目同发展，享受项目建设过程中带来的红利，同时他们也成为中方员工与肯方员工管理的桥梁，更加助力项目顺利建设。

五、开展肯方优秀员工家属探访活动，选派部分优秀员工及家属代表观看项目宣传短片并参观项目部营地和施工现场，使员工家属进一步了解员工的工作环境，并加深对中交企业文化和项目建设情况的认知。疏通当地雇员意见反映渠道，加强中方员工现场走访，设立意见箱，公布管理人员联系方式，使员工的诉求得到有效表达和高度重视。通过一系列活动，增进肯方员工的企业认同和对公司管理制度的理解，中肯方员工彼此信任加强，管理手段更加有效执行，利于项目部肯方员工的属地化管理。

 目前项目正进入大干期，中方员工同肯方员工一道众志成城，将共同实现内马铁路项目顺利建成通车。