湖北沪蓉西高速公路恩利段X4标是以中港名义承接的项目，也是五公司提出“两强一精干”新的管理模式以来的第一个试点项目。自该项目于今年元月十八日开工以来，就常常听到技术、管理人员，特别是部门主管以上的人员抱怨一件事，那就是“分包队”不好管。而这种现象不只是在少数项目出现，在全局许多项目都有类似反映。
他们所说的“分包队”，只是沿用了过去的叫法,而实际上，许多“分包队”早已变成证照齐全的小型建筑公司，也就是我们所说的“分包商”。按说“分包队”的发展壮大是件好事，至少缓解了我国农村剩余劳动力就业的压力。但问题是随着国家加大基本建设力度，他们可选择的余地开始增大，竟然敢于和我们国家队伍“叫板”了。
当然，正常的“叫板”也不为过，因为总包和分包两者之间本来就是平等主体关系。但是，一些“分包队”实在是素质欠佳，有的偷工减料，不讲安全和质量，严重影响企业的名誉，有的惟利是图，动则以停工、撤场相要挟，更有甚者，竟鼓动民工围攻项目部。尤其是当项目遇到困难或需要抢工期，压力非常大的时候，各种各样的刁难更会随之而来。因此，该公司在推行“两强一精干”管理模式时，在强本部，精项目部的同时，也在积极组建自己的“卫星层”,从而真正达到强分包商的目标，以尽量避免这样事情的发生。
建筑行业的工程分包是必然的。就是说，在承建工程过程中，我们不可避免地要和一些“分包队”打交道。2006年，二航局年营业额已近百亿元，完成施工产值70亿余元，要完成各项经济指标，是绝对少不了参加协作的“分包队”。 怎样才能真正管住这些“分包队”呢？我们可以借鉴一下当前铁路市场的信誉评价办法，通过各单位对参加铁路建设的队伍进行信誉打分,从而建立严格的市场准入制度。我们可以在属于我们自己的分包市场内，也建立类似的制度,先由局专门的管理部门统一制定出一定标准，以各公司所属项目部为评价主体，对所带“分包队”按标准进行信誉打分，分出几个等级，然后由局统一汇总，定期网上发布。信誉度高的可以让他们在全局范围内大显身手，而信誉度差的则在全局内哪个项目都不许再使用。这样操作，他们今后岂敢再说“此地不养爷，自有养爷处”呢！
他们所说的“分包队”，只是沿用了过去的叫法,而实际上，许多“分包队”早已变成证照齐全的小型建筑公司，也就是我们所说的“分包商”。按说“分包队”的发展壮大是件好事，至少缓解了我国农村剩余劳动力就业的压力。但问题是随着国家加大基本建设力度，他们可选择的余地开始增大，竟然敢于和我们国家队伍“叫板”了。
当然，正常的“叫板”也不为过，因为总包和分包两者之间本来就是平等主体关系。但是，一些“分包队”实在是素质欠佳，有的偷工减料，不讲安全和质量，严重影响企业的名誉，有的惟利是图，动则以停工、撤场相要挟，更有甚者，竟鼓动民工围攻项目部。尤其是当项目遇到困难或需要抢工期，压力非常大的时候，各种各样的刁难更会随之而来。因此，该公司在推行“两强一精干”管理模式时，在强本部，精项目部的同时，也在积极组建自己的“卫星层”,从而真正达到强分包商的目标，以尽量避免这样事情的发生。
建筑行业的工程分包是必然的。就是说，在承建工程过程中，我们不可避免地要和一些“分包队”打交道。2006年，二航局年营业额已近百亿元，完成施工产值70亿余元，要完成各项经济指标，是绝对少不了参加协作的“分包队”。 怎样才能真正管住这些“分包队”呢？我们可以借鉴一下当前铁路市场的信誉评价办法，通过各单位对参加铁路建设的队伍进行信誉打分,从而建立严格的市场准入制度。我们可以在属于我们自己的分包市场内，也建立类似的制度,先由局专门的管理部门统一制定出一定标准，以各公司所属项目部为评价主体，对所带“分包队”按标准进行信誉打分，分出几个等级，然后由局统一汇总，定期网上发布。信誉度高的可以让他们在全局范围内大显身手，而信誉度差的则在全局内哪个项目都不许再使用。这样操作，他们今后岂敢再说“此地不养爷，自有养爷处”呢！