蒙内铁路是肯尼亚的世纪工程，作为中肯政府高度关注的项目，全线逾470公里的工程将由“中国造”。其中由分公司承建的蒙内铁路第四标段正线长123公里，涵盖路基及附属工程、桥涵结构物、站场土建及房建、改移道路及公路桥梁，项目施工具有线路长、工序多、肯方员工用工量大、设备投入多等特点。此次面对中国交建承建的最大海外单体工程，也是公司首次进军非洲市场的铁路工程，分公司充分认识到项目的政治影响与战略意义，以高度的责任感与使命感积极投身项目建设。项目领导班子带领项目部全体员工以高昂的斗志，开启海外创新管理模式探索。

    工欲善其事，必先利其器。蒙内铁路项目将雇佣大量的肯方员工，肯方员工管理的成败将直接关系到项目效益，肯方雇员的管理也是项目的重难点之一。为了项目的顺利开展奠定人力基础，项目部多渠道、突重点、高质量完成第一轮当地雇员招聘工作。人力资源部与各部门及现场技术员密切配合，开展各项培训工作，涉及到企业文化、规章制度、专业技术等多个方面。项目部将培训贯穿于每个肯方雇员职业生涯，每个中方员工充当培训员角色，努力提高肯方雇员能力。鼓励肯方员工进行职业生涯规划，加大优秀肯方雇员进入管理层力度，实现属地化管理落地。

    项目部创新管理模式，进一步完善扁平化管理。施行班组制，实现由国内的粗放式管理为集约式管理的转变。项目部制定详细土石方施工班组制实施细则，根据施工内容组建15个路基施工班组，13个桥梁施工班组，32个涵洞施工班组，由工区直接管理班组。构建以班组为单位，管理层级分明，班组成员全部纳入考核对象的班组制考核体系。

    对中方员工进行成本宣贯，加强成本意识。结合每季度成本分析工作，将成本控制目标分解后下达生产部门及工区。对三个工区进行独立核算，结合三个工区完成的工程数量与发生的成本情况进行对比、分析，及时改进，不断提高成本管理水平。利用班组制的实施，树立每个班组负责人都是“小承包人”角色，成本管理落实到人。加强班组考核，每个土方施工班组施行过程控制，包括制施工进度管理、油料管理、工效管理、设备维修保养管理等方面，并由班组负责落实到位。个人薪酬与班组排名挂钩，充分调动各班组员工的工作积极性。肯方雇员具有激励的绩效薪酬模式，通过班组考核与个人考核相结合，尽最大努力发挥人工工效。

    根据公司打造优秀海外项目管理团队的战略部署，实现海外市场辐射经营，需加大外海人才培养力度。项目部利用优秀的当地雇员，开设英语课堂。形成良好的英语学习氛围，为实现属地化管理最基本的沟通技能提供保障。还建立人才梯队培养激励机制，通过导师带徒、岗位实践锻炼（班组负责人由年轻技术员担任),给予年轻员工快速成长机会。实行助理制（不是班子成员的工区负责人列为班子助理进行重点培养),加快项目核心管理团队成员的培养。

   “惧满溢，则思江海下百川；忧懈怠，则慎始而敬终”。项目部全体员工将在项目班子的领导下，积极开启具有海外特色的管理模式，以高度的责任感、使命感，发扬二航“铁军”精神，坚决贯彻落实“争科技领先、创管理一流”的企业精神，再树路桥品牌，展示中交形象，为企业争光。