10月1日，国内正在热烈的庆祝共和国的59岁生日，远在越南巴地.头顿的和黄码头项目陆域开始真空预压的泥浆墙施工，这也标志着陆域的最后一道工序正式拉开序幕。
    最近，和黄码头项目可谓捷报频传。
    9月24日，最棘手的工序表土清除提前完成；紧接着26日，土工布铺完；9月19日至26日，一周的倒滤层铺填日均达到2300方，超出计划数量120%以上；9月27日，PVD单日施打超过30000延米，达到了31000延米；9月29日，CDM桩单日完成近2000延米，连续数周超过周计划110%以上；到9月底，一般回填接近尾声，预计10月10日可以结束；FP2、FP3区域PVD即将于10月5日完成，意味着到10月5日，最先需要提交的三个区域都可以进入真空预压工序；10月1日，真空预压泥浆墙开始施工，标志着真空预压工序的正式开始，也让整个项目对提前完成业主的前三个节点充满期待。工程各工序都交出了不错的成绩。9月份完成产值也达到了400多万美元，这在和黄项目的大头码头还没有开始施工且尚处于雨季的情况下，获得这样的成绩是非常不容易的。
    项目的快速进展也让业主和咨工赞赏有加，他们对项目的支持力度也在加大，整个项目因而走上了快车道。
    当然，和黄项目取得今天的成绩也是非常不容易的，过程的艰辛，参与过工程施工的人都还记忆犹新。和黄项目是我公司在越南建造的第一个大型港口项目，包含一座737米×47.7米的码头和30公顷的后方陆域堆场，合同造价1.025亿美元（不含税），是三公司史上第二大的项目。这几个特点注定了这个项目将会遇到诸多的困难。首先，在境外施工特别是越南施工，困难会比境内项目多得多，在越南早就有“越来越难”的说法，且这一工程规模又是如此之大，虽然这已经不是三公司在越南的第一个项目了，但是之前的是市政工程，做那个工程所获得的资源信息对这个项目帮助不大，这个项目依然面临对市场和资源不熟悉的状况。综合以上特点，可以预见做这一项目必将面临很多的困难。
    随着施工的开展，之前预见的困难果然一一浮现。首先，临时设施建设就给初到越南的项目部来了一个下马威，在国内一个月左右即可入住的临时设施做了4个多月还鼻子不是鼻子、眼睛不是眼睛；紧接着，陆域施工的第一道工序，表土清除就出现了问题，和黄项目的表土清除清除的是潮位变动区的淤泥或含有有机质的原土，既不能用陆地机械直接挖走，用船舶进行水上挖泥每天的工作时间又极少（抢两个潮水加起来不到4小时），为了解决这个困难的工序，项目部寻找到了一家看起来比较有实力的大公司，分包给他们实施，头几天，看起来还像那么回事，几天一过，分包商下面的人要拿钱了，矛盾就出来了，紧接着就是下面干活的工人的消极怠工乃至罢工，工程进展缓慢，项目部下决心换了一家，和前面的一样，好好干了没几天，又是这个样子，再退掉这家，如此反复。结果，工程没什么进展，退队伍倒是费了不少的精力。由于表土清除是第一道工序，它的进展缓慢必然压住了后续的工序，于是整个工程进展迟缓；在项目部正为以上两件事情焦头烂额的时候，河边围堰施工又出现了问题，在堆场临河边一个低洼的缺口，前一天灌的砂袋围堰第二天去一看不见了，滑到了江中，好不容易打好了围堰，向内吹砂，围堰又跑出去好几米，紧急调来钢板桩打下去，结果钢板桩都向河中倾斜了2米多。诸多的困难让项目部的气氛显得凝重，职工普遍缺乏了自信，不好的气氛也感染了招来的越籍员工，结果人心涣散。互相之间的埋怨和牢骚也比较多。
    这时，三公司领导在得知了工程的困难后，采取果断措施，派驻工作组压阵，共同指挥筹划。工作组和项目部班子成员共同商议，最后确定了“诚信为本、和谐共举、强化管理、周到服务”的原则和相应对策并付诸实施。以下分别就项目部实施的对策进行介绍。
一、诚信为本
    我们是初次在越南进行港口施工的公司，可以说，这个地方的分包商和供应商都和我们没打过交道，大家相互都不熟悉。诚信只有在交往中逐渐树立。在国内，我们是国有大型建筑企业，有数不清的荣誉和能够让人放心的可以证明诚信的资料信息。而且国内分包商多如牛毛，分包商是求着我们这样的企业的，在和分包商打交道时，我们可以居高临下的对待别人，可以挑分包商。然而在越南不行，越南由于经济起步晚，建筑商市场发育并不完全，好的建筑分包商还是供不应求的。我们在挑分包商的同时，分包商也在挑我们。由于很多职工思维还保留着国内的烙印。开始时对待分包商的方式都是非常简单甚至粗暴，只要求别人诚信，却往往忽视自己不诚信的细节，又加上语言障碍，往往相互猜忌，由此也经常引起争执，关系往往比较紧张。
    针对这种情况，项目部专门开会讨论，统一意见，确立下一步原则。
首先，我们自己先自我检查，有哪些不诚信的细节和比较容易引起诚信怀疑的地方，在工作和对外交往中留意纠正，在与越南分包商或供应商乃至地方交往时不卑不亢，细致耐心，有一说一，有二说二，有做不到的，明确说明。对于不能满足工程需要的分包商或供应商，说明情况，劝退而不是强退，在劝说过程中不断后路，仍旧留下联系方式，表明将来合适的时候再合作的诚意。对于相对还不错的队伍，表明项目部的诚意，用朋友的关系准则处理和他们的关系而不是用冷冰冰的生意关系。这样在越南就可以结交更多的朋友而不会树敌。对咨工和业主不做难以做到的承诺，不排无法完成的计划。对于项目部应该做的工作，不等咨工或业主催促，自己先行做到，争取主动。CDM桩在空旷的场地上施工，易发生雷击，项目部不等咨工要求，主动斥资约合5万人民币购了三套防雷击装置（这也是这条河沿线工程唯一的防雷击措施）；在越南，临时用电尚没有细致规范，市面上也买不到三项五芯的线，漏电保护器也难买到，好不容易找到的灵敏度都非常低，但是项目部没有放松对自己的要求，没有五芯的线，就在四芯线外绑一根接地线，没有高灵敏度的漏电保护器就从国内捎过来；雨季到现在尚未过去，但项目部已经联系好了洒水车，不日将进驻工地。严格的要求，细致的工作。主动地做而不是被动的实施。这些措施让咨工和业主看到了我们的诚意，看到了我们规范严格的企业制度，他们对我们就会放心，我们在他们心中的诚信也就树立起来了。
    其次，项目部决定全方位树立形象，一个企业的形象往往从办公室到现场的一些细节就能反映出来，项目部就从办公区和施工现场的细节方面入手，从项目部大门前的垃圾桶、院子里堆放的杂物、办公室里的整洁规范，从施工现场的清洁、清爽、三边顺直、机械的摆放、各种服务设施的设置、各种标志、宣传品的张贴和维护等方面进行规范。现场的越籍劳工多达五、六十人，以前安全帽都是工头买的，不同的小队伍颜色不一，工作服也是五花八门，有些是在其他地方打工时发的，有些根本就没有。这一情况也有损我们的企业形象，项目部决定由项目部出钱，买来安全帽和工作服统一发放。通过一段时间的努力，整个项目部无论从项目部办公生活区以及施工现场，面貌焕然一新。后来在这条河沿线施工的几个工程（基本上都是日韩等建筑企业总承包的）参观了一下，我们的施工现场最为清爽。
二、和谐共举
    越南和黄项目是三公司史上第二大的项目，三公司对这一项目也非常重视，派到这边来的人也都非常精干，特别是一班部门和现场的小伙子，一个个都是才华横溢，年轻，有冲劲，英语也好，不过由于工作年限不多，施工经验还不够丰富，情绪波动也比较大，缺乏一定的韧性，在逆境和困难面前往往手足无措，缺乏自信。另外，项目部还在越南招聘了一些员工，这些人有不少也是比较出色的。怎样把所有人的潜力挖掘出来，把才能都转化为推动工程进展的动力呢？唯一的途径是团结，是和谐的环境下大家努力的发挥。
    建设“和谐的项目部”就是和黄项目改变被动局面的第二大重要举措，这项举措由封有德书记牵头实施。
    首先，扩大员工间交流，拉近彼此之间的关系，项目部通过组织活动，过集体生日，开会等形式让大家通过集体活动舒缓工作压力，增进彼此友谊。项目部领导也都参与其中，项目部气氛便逐渐融洽。
另外工作中多采用表扬鼓励进步，少采用批评鞭策。对每一个进步都用适当的方式表达激励，对每一个不足都和颜悦色的指出来，让他们认识到不足，不需要跟他们说怎样做，只要他们知道了不足，他们就会知道怎么样去改。
    对于越籍员工，也采用多交流的方式，并在越籍员工评选出表现出色的优秀员工，给予一定奖励，同时提供升职的渠道，让越籍员工认识到跟着这家公司不但有“钱”图，还有前途。通过待遇和发展两个方向吸引人，也就使越籍员工的凝聚力增强了，并吸引了慕名而来的人才。劳工方面，也通过一些细节的关怀让他们安心在这儿打工。
    通过创建和谐项目部的实践，整个项目部的气氛变得更加融洽，每个人都在努力的发挥自己的能力，挥洒自己的汗水。年轻人也找回了自信，在施工中更大胆的管理。人们之间的互相埋怨少了，牢骚也没有了。
三、强化管理
    以上两项措施都是从环境和氛围着手，解决保障工程快速开展的条件。强化管理则是直接达成进度提升的推手。管理职能作为项目部的两项基本职能之一，管理的效果直接反映在工程实际进度上。项目部强化管理主要做了以下工作：
    首先，明确分工，明确责任。通过开会正式宣布了项目的组织管理结构和各自分工，并明确的分配了各自的责任。确立了明确的责任，每个人便有了明确的目标，有了压力，也就有了动力。
    其次，采用超级看板管理，实时控制工程的进展。在办公区的入口，立了一块白板，张贴着详细分到每一天的周计划，每天各工序的负责人要把每天的计划数量、完成情况、未完成原因和即将采取的措施、与周计划的对比情况实时反映在上面。另外负责生产的副经理还需要对每天的施工情况和不足进行综合分析写在白板上。这样，整个工程的进展，项目部的所有人都可以了解，项目部领导可以根据实时反映的情况进行决策，职能部门可以根据实时反映的现场情况采取服务和管理措施。而对各工序主管来说，这个看板则是一面镜子，自己的工作成绩和不足都写在上面，可以不断的促使自己完善。超级看板还可以让各工序主管持之以恒的保持对工程的实时了解，从而不致延误对出现问题的预防和解决。超级看板还是职工绩效考核的基础依据，非常客观公正。
    第三，保证例会制度实施，每月、每周的例会准时开，并切实做好会前准备。在调度会上要分析之前的不足和需要采取的措施并在会上落实责任人实施。在工程遭遇困难的那段时间，每次调度会都会有几十个问题提出来需要落实解决，调度会提出的问题不能会后就不理了，而是整理出来列明责任人，进行跟踪处理，在下次调度会上公布验证处理结果，对没有作出处理或拖延的问题要对责任人提出批评。这样的措施采取以后，每周提出的问题都得到了解决，问题也逐渐减少，工程进展也就越来越顺了。
强化了管理措施，工程的进展效果便开始逐渐显现。
四、周到服务
    服务和管理一样，也是项目部的两大重要职能。只有管理，不断的要求分包商或供应商怎样做，而不提供应有的服务，那么工程进展必然会受到很大制约，而且还会造成怨言，造成相互关系紧张。和黄项目在服务方面也进行了加强，显得更人性化，充分考虑越南的实际情况和分包商的难处，提供必要的协助和服务，从而让各工序得以顺利实施，最后获利的还是项目部。
    通过以上措施的综合实施，和黄项目终于迎来了捷报频传的日子。今天是10月5日，一早万里无云的晴空、灿烂的阳光仿佛在告诉我们，雨季即将进入尾声。工地上平整清爽的场地，高耸入云的桩架，往来穿梭的施工机械，鳞次栉比的施工船舶，意气风发的施工人员，组成了一首气度恢弘的交响乐，昭示着越南和黄项目必将迎来更加灿烂的明天。（张红波）