2004年2月，在局年度工作会议上，二航局年轻的总工程师张鸿获得了十万元奖金，因为他在技术创新方面做出了突出贡献。同年3月的一天，二航局水工公司“航工桩6”号船员童本奇来到公司办公室，让单位出具证明，办理购买商品房的相关事宜。
一个技术干部获奖，一个外聘员工购房，体现了二航局通过“三项制度”改革，彻底打破了“大锅饭”，建立起奖勤罚懒，绩效与薪酬挂钩的员工分配激励机制，员工收入真正公平合理地拉开了档次。值得一提的是童本奇，一名随船多年由二航局培养起来的外聘员工，由于踏实肯干，一步步成长起来，由一名农民工逐步成长为主力打桩船“航工桩6”号的大副。如今三十岁出头的他，靠自己的能力在武汉买下了一套住房。
一天，水工公司两名员工在议论绩效与薪酬挂钩的话题。一个高兴地说：“现在这种同工同酬的待遇，我干不好，就对不起企业对我的厚爱！”另一位也激动地说，“我们现在这种待遇，以前是想都不敢想的，我们只有尽心尽责地做好自己的本员工作，才能对得起所拿的这份工资。”他们是这样说的，也是这样做的。二航局不唯学历，不唯资历，看重的是能力和绩效，同工同酬，同岗同薪，不论是正式员工还是外聘员工，一视同仁，只要能力突出就会被提拔重用，薪酬与工作业绩挂钩，为想干事、能干事、干成事的员工提供了成才的机会与舞台。
可在计划经济年代的二航局，档案工资一统天下。工资等级标准国家统一，加薪晋级大家齐步走，不管员工干多干少、干好干坏，只要达到年限，人人有份。档案工资，在相当程度上不是员工劳动的合理报酬；不是贡献大小、工作好坏、能力高低的体现，而是资历的象征；不是员工能力、工作积极向上的动力，而是不思进取的依赖。
为了改革员工分配制度，二航局进行了长期不懈的努力与探索。先是晋级要考试，以体现工资对提高员工技能的激励作用，结果大多走了过场。随后又搞“百分之三晋级”，由于名额太少，领导一分为二变成了百分之六，结果收效甚微。
上世纪80年代，二航局在全国交通系统率先实现百元产值含量工资包干，月度奖、季度奖、年终奖、承包奖，甚至还有秘密的红包奖等，五花八门，由于各行其道，随心所欲，导致员工意见纷纷。
经过几番折腾，1994年，二航局实行了岗位技能工资。岗位技能工资由岗位工资、技能工资与各类补贴组成，技能工资就是“档案工资”的翻版，补贴依然人人有份，而具有改革意识的岗位工资因占工资总额的比例较小，只能起到微调的作用。
随着市场经济的发展与建筑施工企业改革的不断深入，国家已不再包办企业员工工资。企业员工工资主要依赖工作技能、贡献与企业的经济状况。于是不少企业被迫逼上梁山，有的矛头直指档案工资，有的减员增效，有的开办第三产业以安置富余人员。此时的二航局一方面撤销施工处，开始试行员工竞争上岗，员工工资实行岗薪制，因事设岗，因才定岗，一岗一薪，岗变薪变，实现了员工能进能出，职位能上能下，收入能高能低。同时，二航局开始实行项目经营承包。在员工工资分配上，对项目经营者和特殊部门负责人实行年薪制，年初或项目开工时确定一定的基数与兑现计算方法，每月拿预支，年终或项目结束根据业绩给予奖惩。对项目及其他员工实行薪点制。由于年薪制与薪点制强调的是员工的薪酬取决于员工的绩效，以贡献定报酬，以绩效论英雄，极大地调动了全体员工的积极性、主动性和创造性，企业凝聚了人才，凝聚了人心，使二航局驶上了发展的快车道。
安庆大桥项目部在二航局率先实行员工绩效考评管理。他们制定了《员工绩效考评暂行办法》，将劳动纪律、工作任务、工作质量、安全生产、文明施工五大模块分解成若干指标，制定了相应的扣分标准。分值由项目部按当月完成的产值、经济效益，并结合质量、安全、文明生产等指标而定，逐月考评，逐月兑现，为探索项目绩效考评管理提供了有益的经验。
2005年10月2日清晨6点，世界第一跨海大桥——杭州湾大桥南航道桥主墩钢套箱施工现场，二航局局长助理、杭州湾跨海大桥项目部总经理吴维忠正在与大桥建设指挥部副指挥长、总工程师吕忠达亲密交谈。“老吴，你的员工已经为套箱安装工作了将近一夜，可我看他们的精神还蛮足的嘛！”吕忠达充满疑惑地对吴维忠说。“那当然，套用一句广告词来说，‘我有秘诀么’！”吴维忠幽了一默。
“什么秘诀？说来听听！”吕忠达饶有兴趣地问道。
“我可是刚把他们完成钻孔桩施工的奖金发下去，只要他们在本季度将承台施工完成，我可又得大大破费了。他们的收入跟他们自己完成的工作量紧密联系着哩！”吴维忠一句简单解释，却道出了二航局杭州湾大桥项目部在调动员工积极性方面的重大举措。
杭州湾大桥项目部是二航局成功实行薪点工资制较为突出的一个项目部。为了将这一不同于传统的分配方式做到合理而公平，项目部领导班子对施行薪点工资制的项目进行了调查，参考了兄弟企业的先进做法，制定出有岗位工资、年功工资、技术职务工资、海上艰苦津贴、奖励工资组成的薪点工资，将薪点与项目部每个季度完成的产值直接挂钩，工资薪点值不固定，点值完全由完成的产值决定，以季度为单位，每个季度调整一次。每个季度末，项目部都要与各个部门、工段签订目标责任状，将他们下个季度要完成的工作任务明确写进责任状，并明确完成程度不同的奖罚措施。这样，不要项目部人事管理人员进行核算，员工也基本清楚了自己一个季度的收入如何。
2004年2月7日，杭州湾大桥第一个钢套箱成功安装。3月2日，大桥第一个承台成功浇注，二航人率先在世界第一跨海大桥施工中创造了两项记录。如果说2003年11月15日打下全桥第一根钢管桩，拉开全桥建设的序幕，多少有企业经营策略的因素在内，那么这两项记录就是员工努力的结果。初战告捷，项目部一个季度完成了施工产值4000多万元，将与员工签订的责任状一一兑现，员工领到了杭州湾大桥项目部的第一份薪点工资，他们第一次体会到了工作真正与自己收入挂上了“钩”。
薪点工资制施行后，项目部领导再不需要为给员工评奖金而绞尽脑汁了，员工对自己通过努力获得回报也非常满意。不到3年的时间，他们完成了10亿多元的施工产值，V合同段的施工已接近尾声，III-A合同的主塔施工到上塔柱，正在向年内封顶、2007年6月30日钢箱梁合龙的目标奋进。
“现在的管理比以前要轻松多了，以前我当施工处主任是员工的吃喝拉撒睡都要管，可现在我只要把握大方向就行了，员工的积极性靠他们自己调动，每个季度末他们对自己的收入都心里有数，真是要我干变成了我要干了！”吴维忠向吕忠达介绍着自己的管理心得。
二航局高层善于学习借鉴管理学成果，坚持以人为本，给员工提供展现才华的机会，创造让员工成为企业股东的机会与氛围，以绩效论英雄，不断完善绩效目标考核和激励机制，拓宽员工职业发展通道，鼓励员工岗位成才。三年来，二航局施工产值大幅度增加，经济效益大幅度提高，不仅实现员工收入三年翻番，还按贡献大小，有计划送员工出国、出境培训考察，到国内知名院校学习深造，培训提升，组织实施了“千万工程”等。
一个你追我赶、百舸争流的生动局面在二航局已经出现，一个人人关心绩效，人人追求卓越的良好氛围在二航局已经形成。