如何将处在兵头将尾的“领导者”立起来？中交广州建设公司在班组建设中，深入推进“双班组长”，奏响班组建设“协奏曲”。

班组的精准分类划分

精准分类划分班组，是推行“双班组长”的基础，也是选派班组长的重要依据。班组怎么划分？不是作业队一家说了算。为此，广州建设公司对班组划分作出了硬要求，从源头进行规范，依据班组施工作业风险等级将班组分为三类：

第一类为施工一线作业班组，即直接面临现场施工作业风险的作业班组，由架子工、钢筋工、模板工等施工人员构成，对于此类班组，公司在不违背劳务(专业)作业队伍内部管理结构的前提下，根据具体工种或施工作业内容对班组进行进一步的细化，严格控制各班组作业人员数量保持在20人以内，保证精细化管理。

第二类为施工作业提供服务的班组，即间歇式的、流动式的班组，由钢筋配送、混凝土配送、土方运输等施工人员构成，此类班组由于具有很强的流动性，需项目多个部门统筹规划，根据现场工序、时间节点进行具有前置性、预判性的班组划分。

第三类班组为后勤保障班组，由厨师、保安、保洁等人员构成，此类班组由于作业内容单一，作业场所安全性较高，作业风险相对较低，因此统一归为第三类班组进行管理。

“双班组长”的角色定位

2023年3月14日，中交二航局粤港澳分公司总经理，中交广州建设公司党委书记、董事长王晓夫到某项目调研“双班组长”建设情况。桥梁上构施工班组长吴从友反映管理人员与班组上下班不同步，容易产生管理真空期等问题。王晓夫对随同调研的广州建设公司安全总监张小毛说：“项目派驻的班组长，一定要真下去，真融入，把责任立在一线，发现问题要立行立改，班组规模20人左右即可，多了不容易管过来，不仅要管生产、安全、质量，还要管工人的身心健康、权益保障、生活需求……”

在横沥项目时，有一件事引起调研组注意，该项目施工高峰期，最高一个工点有三百人同时作业，班组之间经常会发生“抢”设备现象。这件事让项目执行经理成浩很头痛。推行“双班组长”后，成浩给项目派驻班组长充分赋权，项目机械设备的调配使用、作业工序的规划、场地的使用布局统一由项目派驻班组长们在一起沟通交流，由工点负责人具体安排落实，既解决了作业队伍“抢”用机械设备、随意堆放材料的情况，又极大提升了现场的作业效率。

通过调研，以及各项目在推行“双班组长”中反馈的意见，广州建设公司进一步明确“双班组长”的职责。

“‘双班组长’，指在原有班组自配的班组长基础上，项目部根据班组的类别针对性指派1名技术管理人员，充任班组长，对班组进行双重领导。”张小毛介绍，“两个班组长工作各有侧重：作业队班组长的主要职责为承接所属单位现场负责人工作指令，组织班前喊话、安排生产作业、实施过程管控、组织班后总结等具体工作，是班组安全生产工作的直接负责人。项目指派班组长的主要职责为负责班组的施工作业指导、作业过程安全监督、人员身心健康管理、工人薪资发放监督等监督管理工作，承担着辅导员、权益保障员、资源统筹协调员角色，是班组穿透式管理的关键岗位。”

派驻组长的新担当

从2023年3月下旬开始，“双班组长”在广州建设公司各项目广泛推广。在“双班组长”中，项目部指派的班组长是个新角色，原来是管理者，现在既是管理者也是参与者，要“娘家”与“婆家”的事一起照应好。

走进深圳泗黎路项目钢筋绑扎班，说起派驻班组长李强，工友们个个竖大拇指，称赞不已。李强是该项目的一名技术主管，担任派驻班组长后，他和原班组长何太平共同对班组实施管理，同步负责班组具体生产管理、安全管理等具体工作。不久，李强发现班组钢筋绑扎存在水平筋间距长短不一的问题。管廊内钢筋绑扎的水平筋间距是150毫米，但工人们习惯用手比划一下就绑扎，李强立即找来何太平商量整改。晚饭后，双班组长召集钢筋班开会，李强站在班组的角度解剖麻雀，让工人们充分认识到这样做的得不偿失，重新对工人进行技术交底。何大平明显感觉到李强的变化，“以前发现班组做错了，他不是批评教育，就是处罚，现在有了‘当家人’的样子。”

“已经3个月没发工资，再过几个月娃儿要上学，愁啊”，一次，大鹏支线一工区项目2号工作井二衬施工班组派驻班组长李开广在与作业人员拉家常时听到反馈。他立即详细了解班组的工资发放情况，原来是分包单位没有及时给班组作业人员办理银行卡，导致工资迟迟未发到作业人员手上。在李开广的协调下，项目部联系银行工作人员到施工现场为作业人员办理实名制工资卡。“作为派驻班组长，要站在作业人员的角度，去解决他们生活中的困难，他们才会更配合我的工作，更服从项目的管理”，看到工友们准时足额领到工资，李开广笑了。

工人们的心理健康，让汪志航十分操心。横沥项目土方作业队工人老李，在派驻班组长汪志航的带领下，走进项目部心理咨询室。因为项目部对工人营地实行封闭管理，加上工作压力大，老李心里很焦虑烦躁。心理咨询师对他进行一对一的疏导，他的情绪得到极大缓解，工作的精神头又回来了。汪志航说：“心理咨询服务能有效缓解员工焦虑，能够让大家用心理学的方法去思考安全生产问题，也更有助于我们对班组的管理。”

推行“双班组长”后，班组管理由原来松散的约束管理变为项目团队管理+班组自主管理，派驻班组长穿插到班组一线，通过班前喊话、积分制管理、教育培训、有效沟通、考核奖惩、关心关爱等手段，把项目各项安全生产管理措施穿透至班组一线，一线班组长和作业人员在派驻班组长和项目管理团队的引导下，逐步形成与岗位相匹配的素质能力，班组内形成了自我监督、自我约束、积极主动的良好氛围。

“双班组长”建设的推进，受到项目属地政府主管部门、建设单位的肯定和好评：“找到了安全管理的关键，做法很务实，很有效，是贯彻安全发展的新举措。”王晓夫表示：“‘双班组长’，是推进班组建设的尖刀力量，只有共同奏响安全发展‘协奏曲’，才能打通班组建设最后一公里。”