在湖北襄阳，唐河双沟枢纽项目就像一所大学，教会了建设者如何应对那些人生中的第一次，比如，第一次修建船闸工程。不论是汪勇、陈声敢，还是王冲冲、薛书豪，亦或是更多项目参建者，都在这场长达三年的战役中得到成长，这群二航人的付出都得到了不同程度的回响。

站在唐河边上，看到河水静静淌过泄水闸，他们已经不再慌张，而是自信地走向下一站——五十公里开外的汉江崔家营枢纽二线船闸。

只是，这三年，谁也不会知道他们曾经有多慌张，除了他们自己。因为他们承担着终结唐河“有河不通航”的时代使命。唐河流淌2300余年，秦汉之时，舟楫往来不绝，曾经有着2000年以上的航运历史，由于多种因素影响，它一度断航，直到上世纪80年代全面停航。这一次，“沉睡”近半个世纪的唐河将被建设者唤醒。

唐河激荡，是否有所回响，川流不息的河水跟建设者一起，正在共同日夜见证。 

白纸一张

从一张白纸开始书写，是他们共同的起点。坐在办公桌前，回想过去，项目负责人汪勇不会忘记三年前刚进场时心里那层沉甸甸的茫然。

这支队伍修过公路、架过大桥，土石方、箱梁施工样样拿手，可水工船闸，于所有人而言都是一张空白答卷。没有成熟经验兜底，仅凭过往路桥施工思路贸然动工，隐患难以预估。拜师学艺，就此成了项目部全员的必经之路。

采访中途，汪勇时常一边挠头，一边把商务经理王冲冲、技术负责人薛书豪叫到身边，三人凑在一起慢慢拼凑三年来攻坚的细碎往事。群访交流时，一人讲起细节，另外两人顺势补充，那些藏在工期、成本、汛期里的艰难，才一点点完整铺展开来。

汪勇心里藏着一份船闸建设负面清单，每一条都是施工不可触碰的红线。这份清单不是凭空编撰，是无数次外出走访、翻阅老旧项目资料、复盘审计问题后，一点点积累打磨出来的实操准则。

刚接手项目那段时间，汪勇常常对着复杂的水工图纸深思。为此，他不仅往返业主、兄弟单位实地取经，同时也埋在办公室研读各地枢纽施工档案，逐条梳理陌生工序的管控要点。

从纷繁复杂的船闸工程审计材料里，汪勇带着团队找到了“密码”——梳理出六大船闸施工核心痛点，这成了团队集中学习的核心教材。

首要任务便是卡死汛期工期，主体工程必须利用两个枯水期完成，每年6月30日是不可动摇的度汛节点，闸墩浇筑至68米标高才算安全，但凡滞后一个月，就要直面新一轮汛期淹坑风险，误工、设备损耗成本会成倍上涨。

土方平衡更是绕不开的难题，甚至于决定项目成败。项目周边连片基本农田，土方随意堆置触碰政策红线，外运又会产生巨额开销。项目部牵头联动襄州国投、襄新高速、市政四家单位多次座谈，367万方开挖土中，290万方需要外运处置，原地留存土方掺灰改良虽能就地利用，却要额外增加500万元改良成本。

转机的关键还是在于他们勤于跑市场。在距离项目大约9公里的某高速公路工地，项目团队终于找到了土方需求方，这样的供求平衡，彻底解决了项目部土方消纳的燃眉之急。

不仅于此。周转材料复用、土方转运谋划、分包单价对标、施工队伍筛选等核心要点，都是汪勇带着团队在成熟船闸施工中拜师学艺的成果。

这样的成果，在每个人的成长轨迹中变得更加具象化。

青年骨干薛书豪，是整个团队从零成长最鲜活的缩影。初入项目时，他性格内敛，对外协调、公开展示都放不开。汪勇有意抓住各种机会历练他，半年提拔为项目副总工，再半年升任项目总工。

湖北省各市区港航中心四十余名行业同行前来现场观摩，项目汇报讲解的任务交到了薛书豪手上。拿到文稿的他，一想到要面对全省专家，便紧张发颤。“练一练就好了。”汪勇看出他的局促，安抚说，“我在身后，你怕啥？”

事实证明，薛书豪的努力没有白费，现在的他，对水工结构参数、降本创新举措、汛期施工方案，每一处讲解都门儿清，曾经拘谨的青年，彻底褪去青涩，独当一面。

商务经理王冲冲的成长表现更加突出，随着汪勇将工作重心逐步转移至崔家营枢纽二线船闸，王冲冲对唐河双沟船闸的施工进展都要做到了如指掌，大大小小琐事，全部压在了他肩头。

曾经对船闸一无所知的团队，在三年不间断学习、实操、复盘之中完成蜕变。接下来，全员将转战崔家营枢纽二线船闸，当年四处登门求学的学徒，已然拥有独立操盘大型水工项目的底气。

流淌2300余年的唐河，静静地见证着这群建设者，在不断求索中拔节生长。

一笔大账

聊到多班组交叉施工互相干扰时，汪勇随口说了一句“打搅”。一旁记录的通讯员愣了愣，连续两次轻声确认：“您说的是打扰吗？”

汪勇短暂一怔，随即仰头捂住脸，沙哑爽朗的笑声在办公室里散开，连连点头：“对对对，就是打扰。”

被旁人纠正口误，他没有半分难堪，坦然接纳、顺势修正。这份温和包容、愿意倾听不同声音的性格，贯穿了整个项目的管理逻辑。在汪勇看来，项目管理从来不是强硬管控、一味施压，核心思路是“疏”而非“堵”，凡事站在施工班组、一线工人的角度换位思考，主动倾斜资源、主动分担难题，才能让各方真切感受到项目部是并肩作战的伙伴，而非单纯的监管方。

“你要像钻机的操作手，去感受是否入岩。”汪勇用这句话形容项目管理，他认为无论是跟班组交流、还是班组跟工人交流，都要深入实际、了解实情，才能提出合理的解决方案。

土方班组完成基坑开挖后，自有抽水设备跟不上排水进度，工序卡在中间停滞不前。项目部没有坐等班组自行解决，第一时间调出自有大功率抽水机组无偿支援，帮班组省下一笔设备租赁投入，工序衔接顺畅了，后续交叉作业的矛盾也少了大半。

从襄阳绕城高速转运而来的旧模板，统一归集到项目部统筹调配，无偿供给各施工班组周转使用，免去班组自行采购、定制模板的大额开支，资源争抢、工序推诿的现象也大幅减少。

一次，项目安全管理部部长刘涛跟着汪勇去现场带班巡查。泄水闸底板施工高峰期，工地上百名工人同步作业，两人穿梭在不同的作业面之间，时而停下脚步和一线工人随意闲谈，目的就是为了收集现场最真实的痛点。

那次走访，有工人随口提起，施工主便道狭窄，渣土车来回穿梭挤占道路空间，人行通道仅半米宽，工人们往返上下班极易发生磕碰隐患。汪勇听后没有搁置，当场敲定专用人行通道方案：加宽至1.2米，加装护栏。从方案敲定到施工落地，前后仅用了一天。

为了奖励这名工人主动反馈安全隐患，汪勇当场就从兜里掏出500元现金塞给了他。这让第一次以这样直接的方式领到奖励的工人满脸诧异，站在一旁的刘涛也感到十分意外。这件事很快传遍生活区，往后大家遇到难处、发现隐患，都愿意主动开口反映。

日复一日扎根一线沟通，也慢慢改变了汪勇的管理思维，所有决策优先从工人视角考量。晚饭过后，他隔三差五就会搬一张小板凳，坐到工人生活区的空地上，和下班休息的工人围坐闲聊。

聊天不谈进度考核、不谈奖惩指标，只聊日常食宿、起居环境……他始终认为：“整个项目就是一个大家庭，像家人一样聊天，放下架子交心，大家才愿意掏心窝子讲真话。”

薛书豪从前习惯指令式管理，很少主动走进生活区倾听诉求。一次走访宿舍，他发现连片宿舍供水水压不足，洗漱高峰期排队一小时是常态；盛夏酷暑，不少宿舍没有安装空调，屋内闷热难耐……

以往遇到这类问题，他会第一时间下发通知督促后勤整改，这次他主动对接后勤班组、联系设备厂商，全程跟进加压设备加装、宿舍空调铺设，逐一解决工人生活难题。这件事让他彻底明白，沟通从来不是下达命令，而是落地解决普通人实实在在的难处。

项目部有一本清晰的成本大账，藏在宏观管控里面，更藏在细微的人文关怀之中。只有理顺人心，才能算清成本。人心账与经济账双向兼顾，三年施工期间，班组矛盾持续减少，各类施工损耗稳步压降，细碎的管理细节，最终汇聚成项目降本增效的亮眼答卷。

 回归市场

“让社会上有能力的人参与进来。”本着效益最大化的原则，汪勇并不避讳谈及将一公司设备中心拒之门外这件事。

26万方混凝土，是整个项目成本占比最高的分项工程，想要实现利润最大化，闭门造车行不通，唯一出路便是深度扎根本地市场，吃透属地原材料、设备、场地的全部行情。

汪勇带着物资部骨干，先后前往其他成熟船闸项目对标学习，逐条拆解混凝土原材料价格构成、拌合站运营模式、招投标谈判全套流程，对比自建拌合站、委托属地供应商两种模式的优劣。

依托一公司设备中心调配机械、人员自建拌合站，核算综合收益并不理想。唐河沿线本地盛产砂石料，属地供应商手握就近开采资源、现成场地，就地建站能够大幅压缩砂石长途运输成本，综合优势十分突出。

项目部物资部沉下心，花费整整三个月时间开展全域市场调研。所有意向供应商逐一实地摸排，日产3000方混凝土的产能、500至600万元的场地建设资金储备，两项硬性门槛严格核查，杜绝资金不足、产能不达标的单位参与投标。

8家供应商参与混凝土分项投标，项目部专门成立招标专项小组，奔赴各处砂石料场实地抽检毛砂、水泥、外加剂品质，从源头规避原材料掺假、标号不足的风险。

然而，班组盈利空间十分有限。项目部主动出面，协助合作供应商对接优质砂石采购渠道，平衡甲乙双方收益，从而实现了互利共赢。多轮实地考察、比价谈判后，混凝土采购整体成本直接下降30.5%。

这样一来，唐河本地就近取砂、就地拌合的模式优势凸显。整套方案没有照搬外地工程固化模板，全部贴合唐河属地资源、市场行情量身打造。

项目部始终确立“小而精”大临建设思路，不盲目修建大规模拌合厂区。试验室与拌合站合并搭建，省去单独修建试验室的大额土建投入。试验人员全天候驻场，混凝土浇筑前实时取样，不定时复核配比、强度，实现原材料、成品质量闭环管控。

与此同时，项目部生产管理部部长李赛将混凝土损耗管控贯穿生产全流程，从源头、施工两端双向把控。

源头管控上，所有料仓安装定量计量设备，每周开展一至三次突击抽查罐车，车辆进场满载过磅，卸料后空车再次称重，严防中途偷卸、缺方少料，从根源减少材料亏损。

施工环节同样细化管控标准，每一仓混凝土浇筑前，技术员逐一检查模板加固、螺栓紧固情况，杜绝胀模、爆模造成混凝土大量浪费；合理规划浇筑工序，保障连续施工，减少启停设备产生的材料损耗。

这套贴合本地市场的物资管控办法，不仅稳住了唐河双沟枢纽整体造价，还有望复刻落地到崔家营二线船闸项目。依托属地资源、遵循市场规律办事，在牢牢守住工程质量底线的前提下，稳步实现项目降本增效。

同台竞技

“鞭策好的，好的会更好。”谈及多施工班组交叉作业管理，汪勇摸索出一套行之有效的办法——同台竞技。这套管理思路，脱胎于早年桥梁项目施工经验。

传统水工项目习惯将船闸、泄水闸拆分，各交由单一队伍包干施工，一旦班组进度滞后、人员不足，整体工期便会被死死牵制。泄水闸结构对称、形制规整，项目部打破固有模式，将闸体一分为二，两家施工队伍各负责一半施工区域。

同等工程量、同等机械设备、同等材料供给，项目部不偏袒任何一方，不设置差异化资源倾斜，让两支队伍在公平环境下自主对标、良性比拼。

汪勇时常和各班组长交底，同台竞技不是刻意挑错、给施工队伍制造难题，互相借鉴工艺、同步推进节点，顺利完成全部施工任务。“按时交付优质工程，才是送给所有参建人员最好的业绩”。

两支队伍各有工艺长处，不存在绝对优劣。一队擅长突击抢工，大体积混凝土的连续浇筑，温控养护、分层振捣工艺成熟，成型外观平整均匀；另一队在闸墩定型模板施工、安全梯笼标准化临边防护上经验更足，现场文明施工规范度更高。

项目部每日召开现场碰头会，生产经理牵头，两队班组长同步汇报当日施工进度、次日施工计划，所有人直接走到对方作业面实地观摩，主动借鉴成熟工法。看到对方梯笼防护严实、临边围挡标准，进度滞后的班组主动对标整改优化；大体积混凝土抢工阶段，两队自发比拼浇筑速度、养护质量，原本滞后的工序很快追赶上来。

“你看别人干得好，别人能干，你为什么不能干？”汪勇常常这样激励两个班组，让他们之间暗暗较劲，形成良性竞争。

所有施工包件边界划分清晰，明确各班组施工范围，最大程度减少工序交叉推诿；同时预留灵活补位机制，若其中一支队伍人手、设备紧张，另一队可随时调配人力机械支援，避免单一班组卡壳延误整体工期。

上游同期水运枢纽项目，曾因单一队伍垄断施工、班组实力薄弱频繁更换队伍，最终工期严重滞后，造成巨大经济损失。同台竞技的管理模式，从根源上规避了同类风险。

项目部配套完善的综合评比机制，安全文明施工、实体质量、施工进度三项指标同步考核，每周开展现场综合打分。排名靠前的班组发放现金奖励，周转模板、大型设备优先调配；排名靠后的班组，安排项目技术骨干驻场帮扶，手把手优化施工工序。

现场班组之间，比浇筑速度、比材料节约、比安全防护；项目部管理人员之间，互相比协调效率、比复盘深度、比问题处置速度，自上而下形成争先创优的浓厚氛围。

汪勇推行的同台竞技，从来不是零和博弈、互相拆台，而是以对标找短板，以竞争促提升。三年施工周期内，班组扯皮、工序停滞的情况从未发生，两支队伍同步完成泄水闸全部施工任务，质量、进度双双达标。

良性竞争之下，各类施工工艺持续优化，混凝土、土方转运损耗不断降低，为项目全线顺利推进筑牢基础。

目标导向

三年建设征程里，每年的6月30日，都是全体参建人员刻在心底的硬性攻坚节点。从施工方案论证、大型设备调配到人员班组排布，所有工作围绕度汛目标向前推进，以终为始，逐项破解水文、洪水、设计变更多重难题。

2023年底，导流明渠施工方案前后研讨了整整三个月，两套备选方案反复推演测算。第一种全围施工方案，工期排布会多跨越一个完整汛期，工期拉长、围堰防护成本同步暴涨；第二种增设导墙的采弯取直方案，属于重大设计变更，水文、结构安全都需要权威专家论证。

项目部邀约三名行业资深专家，调取唐河1975年历史最大流量水文资料综合研判，当年峰值水位达到75米，流域内已数十年未发生漫滩险情。结合水文数据、闸体结构需求，专家团队最终敲定分流施工方案，从源头规避汛期基坑淹没的巨大风险。

导流明渠开挖总量55万方，要求一个月内全部完工，二次倒运成本将增加几百万元。汪勇带队多次与交通局座谈协商，反复沟通土方处置、工期保障相关条款，敲定兼顾成本与进度的落地细则。

“面对多出的55万方土方，我们当时心里也没底，一是担心无法消纳，二是成本问题。”尽管事实证明这套方案已经成功，回想当初的决断，汪勇还是一声叹息，眼神中透露出一种壮士断臂的勇气，“确实担心，我们当时一群人就那样站在河边看着开挖……”

一波未平一波又起。所有人都未曾预料，2024年汛期会遭遇特大洪水。连日暴雨引发水位暴涨，船闸、泄水闸基坑大面积被淹，场内施工道路、临时设施、模板设备尽数损毁，灾后重建工作举步维艰。

重建工作整整耗费三个月，正值盛夏高温酷暑，工人们需要下到淤泥满布的基坑内清淤转运，作业条件恶劣，淤泥清理带来大量新增工程量。汪勇第一时间组织项目班子召开专题会，敲定重建推进顺序：先抢修场内主干道，再修复泄水闸主体，完善导流明渠配套，最后重启船闸主体施工。

他主动对接各分包老板，针对淤泥清理增量工程重新计价，保障施工班组合理利润；同步对接保险公司、业主单位，逐项梳理洪水损毁物资、工程量，完整申报损失赔付，最大限度降低业主、施工班组、项目部三方亏损。

庆幸的是，项目部此前早就有过预案——泄水闸闸墩汛期前必须达到68米标高。

上游相邻船闸项目，曾因汛期淹水损失惨重，这桩惨痛教训全程警醒唐河双沟项目部。全体人员轮班值守现场，24小时监控水位，日夜赶工抢回滞后工期，终于赶在2024年汛前将泄水闸闸墩浇筑至68米度汛标高，守住了全年核心节点底线。

2025年是项目决胜之年，必须完成泄水闸交工、船闸主体封顶两大任务。一旦节点延误，来年汛期需要二次搭建围堰，施工成本直接翻倍，工期至少再拉长1年。

项目部搭建双层进度管控体系，层层压实目标责任。每月召开全项目月度调度会，梳理滞后工序、深挖延误根源，明确对应责任人、整改完成时限；每日清晨组织现场碰头会，施工班组负责人、技术员、生产管理人员全部到场，复盘前一日施工短板，细化当日攻坚任务，做到当天目标当天清零。

就这样，难题各个击破。前期闸墩模板策划阶段，仅规划配置4套定型模板，面对21个闸墩连续浇筑需求，模板缺口巨大。技术团队重新测算浇筑工期、周转频次，优化模板采购计划，增补至2500吨模板，配齐10套闸墩专用模板，保障浇筑工序不间断推进。

项目班子分工清晰，内部信息完全共享。设计对接、行业专家协调、属地政府沟通，由项目负责人和总工专项负责；获取水文数据、设计变更、政策要求等关键信息后，第一时间同步下发各部门，拆解细化落实到每一个岗位。

每一处关键里程碑节点，都离不开全员的配合。一个个清晰的时间节点目标串联起三年完整建设周期，泄水闸按期交工，船闸主体顺利封顶。

唐河激荡，千年回响。

奔涌不息的河水日夜向前，沉寂近半世纪的唐河航道即将迎来复苏曙光。这群二航建设者以目标为锚，一路踏浪攻坚，等待千百年航运汽笛重新响彻河道。（柯祥虎）