当前，建筑行业正经历从规模扩张向质量效益转型的深刻变革，“大洗牌”“大淘汰”加速演进，依法治企、合规经营成为刚性约束。面对行业发展新形势，唯有以系统性思维重构治理体系，持续理顺运行逻辑，才能始终保持组织活力、筑牢发展根基。

中交二航局党委书记、董事长李宗平多次强调，深入构建良性发展生态，是破解制约公司高质量发展突出问题的需要，必须把构建“良好的政治生态、正向的企业文化、链式的责任体系、高效的运行机制、明晰的工作重点”作为治理目标，破解发展难题，激发组织活力。

六公司作为二航局在祖国中西部和边远艰苦地区的重要力量，项目遍布新疆、甘肃、内蒙、青海等十余个省区，点多面广、高度分散、冬休期长、管理跨度大。立足这一实际，六公司党委深刻领会李宗平书记“以系统化举措构建良性发展生态”的要求，确立了“拿好活、干好活、价值分配”的运营生态链，以“发展至上、项目第一、现金为王、效益为先”为治企方针，着力以“六个穿透”为主线，推动构建良性发展生态，落实链式责任体系。  

一、战略穿透，以良性发展生态统揽全局

构建良性发展生态是“十五五”时期的核心战略部署，关键在于以系统性思维重构治理体系，替代零敲碎打的被动修补，增强企业抗风险能力与发展韧性。

我们以“三个布局”重塑经营版图。完善“核心、辐射、机会型”三级区域布局，以总部所在地河南为核心，精耕河南、新疆、湖北三大核心区域，拓展陕甘青宁、雄安等辐射区域，积极推进“开放式属地化”抢抓机会型项目。上半年成功落地G3033奎屯-独库公路、沪渝高速恩施大峡谷支线等一批重点项目，境外实现两个项目落地，传统主业稳中有进。

以“两条曲线”构建增长格局。在巩固传统主业的同时，成立新能源业务专班，重点对接“五大六小”能源企业，积极布局风电、储能、光伏等赛道，“第二增长曲线”加速形成。海外业务紧跟二航局“出海”战略，深化与四大平台对接协作，针对相应国别项目超前储备3个海外团队共107人、已分批派出57人，“项目未动、团队先行”成为拓展海外市场的标准动作。六公司资质建设再攀新高，顺利取得市政公用工程总承包一级及建筑工程总承包一级资质，自有资质实现“双一级+公路二级”格局。我们始终相信，资质能力的每一点提升，都是为深耕核心市场、拓展重点领域增添一份底气。

二、责任穿透，以链式责任体系压实管理闭环

李宗平书记在调研六公司时明确提出，要“将管理穿透到工点、班组及一线作业人员”。链式责任体系的核心在于“穿成链、织成网”——将战略目标逐级分解至片区、项目、岗位，实现责任传导不衰减、指标穿透无盲区。

我们构建“总部—片区—项目”三级责任链条。总部层面将年度核心指标分解至各业务部门和省域公司，实行“月通报、季考核、年兑现”；片区层面压实属地包保责任，各区域制定“作战图”，明确市场开拓、履约管控、资源协调具体指标；项目层面将安全、质量、进度、成本管控要求细化为岗位责任清单，落实到每一名管理人员和每一道工序。

以“两个抓手”打通管理末梢。一手抓策划前置，新中标项目实现策划100%全覆盖，确保项目从起步即受控；一手抓收尾闭环，扎实开展收尾攻坚行动，对变更索赔、应收账款等重点事项拉单列表、逐项销号，签订年度目标责任状，收尾结算和销号工作提速推进。临哈铁路建设中，项目团队将工期节点、安全质量、成本控制穿透到工区、班组、岗位，严格执行日调度、周复盘、月考核机制，125公里正线施工按计划稳步推进。“铁三角”联合检查机制实现在建项目全覆盖督导，项目管理标准化、精细化水平持续提升。

三、机制穿透，以市场化改革整合优质资源

市场化是激发组织活力的根本动力。六公司项目高度分散，必须以市场化手段打破壁垒、实现资源优化配置。

我们以“三个机制”推进资源优化。采购竞争机制方面，更大力度推行公开招标，引入“投标推荐小工具”增加竞争性，上半年分包公开采购率达91.3%，成本节约率4%，超额完成考核指标。分包管控机制方面，严格执行“红白黑”动态管理，有效净化了分包生态。临建管控机制方面，推行“无方案、无图纸、无预算不施工”原则，多个项目通过临建专项策划，节约了成本。

以市场化改革激发内生动力，在“四能”改革上动真碰硬。干部能上能下方面，修订实施细则，细化“下”的依据和标准；员工能进能出方面，建立分层分类退出体系；薪酬能增能减方面，坚持薪酬向一线和价值创造者倾斜。制定紧缺专业一建取证专项方案，135人报名考试，项目关键岗位履约率提升至94%。

四、数字穿透，以科技赋能提升核心竞争力

李宗平书记强调，要“强化创新驱动，塑造更具竞争力的发展动能”。围绕这一要求，我们以核心技术创新助力降本增效、以数字化应用赋能管理提效。

我们坚持“三个方向”推进创新。技术攻关方面，充分发挥总部支撑与项目基层的协同作用，岚皋汉江桥项目通过施工方案前期研究与技术攻关，促进了桥梁结构设计优化朝有利于施工创效方向发展。绿色低碳方面，黄河高速、周口中心港项目分别荣获中华环保联合会“美丽公路建设实践案例”和“美丽港口建设实践案例”，绿色建造品牌持续擦亮。数字化转型方面，大力推进智慧工地和BIM技术应用，渑淅高速项目获中国施工企业管理协会BIM大赛一等奖、中国建筑业协会BIM大赛二等奖，沁伊高速项目获中国建筑业协会BIM大赛三等奖。

今年上半年，六公司累计获评省部级工法19项，发明专利受理13项、授权16项，“科技强企、向新图强”正从理念转化为实实在在的现场生产力。

五、文化穿透，以“争创”精神凝聚执行合力

六公司70余年积淀的“争创”精神，正是链式责任落地、生态建设见效的文化保障。李宗平书记指出，要弘扬以“争创”精神为核心的企业优秀文化，牢固树立价值创造导向，坚持“全局一盘棋”和整体利益最大化。

六公司各边远项目在长期实践中凝练出丰富的基层文化符号：如五克项目“克坚、克难、克险、克阻、克苦”的“五克精神”，东二环项目促进民族团结的“石榴籽精神”，依若项目穿越无人区的“风滚草精神”……这些精神形态是“争创”精神在极端环境下的具体表现，也正在持续转化为项目一线攻坚克难的实际行动。

我们以“两个抓手”推动文化力向执行力转化。一是冬休复盘。针对项目冬休周期长的特点，要求各项目充分利用冬休窗口期开展全周期复盘，上半年推动16个完工项目完成成本预总结、4个结算项目完成完工成本总结，在复盘中挖短板、总结经验，确保复工即冲刺、开工即决战。二是有心培育年轻骨干。制定全覆盖项目调研计划，通过述职、谈话、座谈开展干部履职画像，快速掌握一批想干事、能干事的优秀年轻骨干，重点培养使用，优化干部年龄结构和能力结构，确保事业后继有人。

六、流程穿透，严控“四大风险”筑牢发展底线

统筹发展和安全是构建良性发展生态的内在要求。六公司始终坚持底线思维，系统构筑合规、安全质量环保、资金链、廉洁“四大风险”防控体系，以全流程闭环管理保障企业行稳致远。

严控合规风险。严格执行“真合同、真招标、真程序”，将合规管理深度融入经营决策和业务流程。深化法律、合规、内控、风险“四位一体”融合，强化合同全生命周期管理。上半年将6家围标串标供应商列入黑名单，以刚性制度守住合规经营底线。

严控安全质量环保风险。严格落实“三管三必须”要求和“不安全坚决叫停”机制，安全管理部门严格开展现场监管，对责任心不强、履职不到位的人员及时调整岗位，以刚性约束筑牢安全防线。坚持“零缺陷”质量管理思维，压实环保“一岗双责”，杜绝重大质量环保问题。

严控资金链风险。以“两金”压降和债权清收为突破口，实行“一户一策”、领导包保，上半年完成8个项目结算审定，外部收款、结算攻坚初显成效。强化资金预算刚性管控，坚决守住不发生资金链风险的底线。

严控廉洁风险。紧盯招投标、物资采购、资金拨付、竣工结算等关键环节，做实全流程监督。深化廉洁示范工程创建，推动廉洁风险防控与业务流程有机融合。对苗头性、倾向性问题抓早抓小、防微杜渐，以高压态势筑牢拒腐防变思想防线，持续营造风清气正的干事创业环境。

构建良性发展生态、落实链式责任体系，不是一朝一夕之功，必须保持战略定力、持之以恒推进。站在“十五五”开局之年的关键节点，适逢六公司成立70周年，六公司将坚决贯彻中交集团《总体指导意见》，紧跟二航局党委战略部署，以“六个穿透”持续打造“贯通有序、运转有效、执行有力”的发展生态，全力冲刺一流子公司建设目标，为打造现代二航、铸就百年基业贡献航六力量。（六公司党委书记、董事  张琦）