当前，我国传统基建行业正处于从规模扩张向质量效益转型的关键时期，存量竞争加剧、发展动能转换成为行业发展的鲜明特征。现代企业治理实践表明，组织天然存在惰性滋生、壁垒固化、效能衰减的倾向，唯有持续自我革命、构建有序高效的良性发展生态，才能不断激发内生动力，夯实长远发展根基。

一、明辨发展大势，把握生态建设核心要义与实践方向

企业良性发展生态，是涵盖政治引领、组织运行、人才支撑、经营管理、文化凝聚的有机治理体系，其核心在于以系统性重塑对冲组织惰性、理顺运行逻辑，跳出碎片化整改的路径依赖，以生态固本夯实治理根基。

立足中交集团“1545”发展战略，紧扣二航局“做受市场信赖的工程承包商”基本定位和“现代二航”总体发展路径，二航局党委着眼百年基业永续发展，作出构建良性发展生态的战略部署，这既是对现代企业治理规律的深刻把握，也是洞察行业周期变化、应对存量竞争挑战的全局谋划，为我们推进治理体系和治理能力现代化指明了前进方向。

作为扎根粤港澳大湾区的子公司，广州建设坚持辩证看待区域发展禀赋与短板弱项，系统梳理形成“三好三不好三个不匹配”的基本判断，在多重矛盾交织叠加下，单纯治标难以破解治理难题，坚持系统观念，构建良性发展生态，以系统性改革疏通治理脉络，才能增强企业抗风险能力与发展韧性。基于此，我们系统凝练“3459”管理方针，以精准自我画像为治理起点，以“树、稳、利、提”四个关键字锚定发展方向，以“讲合同、讲程序、讲制度、讲职责、讲监督”“五讲”管理原则规范履职行为，以“九大关键词”为核心抓手压实落地举措，形成了从问题研判、目标锚定到行为规范、落地执行的全链条治理体系。

二、锚定政治引领，把稳生态建设正确航向

坚持党的领导、加强党的建设是构建良性发展生态的根本政治保证，只有持续涵养风清气正的政治生态，才能统一思想意志、校准发展方向，为企业改革发展提供坚强政治保障。

我们始终严格落实“两个一以贯之”要求，把党的领导融入广州建设治理各环节、全过程，持续完善“三重一大”决策制度体系，严格党委会决策前置程序，规范各治理主体的权责边界与行权方式，强化流程建设和相互衔接；细化编制项目重大事项决策操作指引，推动上级决策部署自上而下高效传导、一贯到底，实现党的领导与企业治理有机统一。

深化党建工作与生产经营深度融合，持续推进“一支部一特色”党建品牌创建，聚焦项目攻坚、技术创新等重点任务设立党员示范岗、党员突击队，推动红色动能向生产一线下沉、向攻坚难点聚焦。

持之以恒推进作风建设与监督体系建设，构建纪检、审计、业务、群众协同联动的“大监督”格局，紧盯物资采购、分包招标、资金等重点领域和关键环节强化监督执纪，持续纠治形式主义等作风顽疾。严格落实“三个区分开来”，健全容错纠错机制，旗帜鲜明为敢于担当、踏实做事的干部员工撑腰鼓劲，涵养风清气正的政治生态。

三、贯通责任链条，夯实全域治理运行支撑

权责边界模糊、责任传导衰减、管理碎片化是组织惰性滋生、管理内耗加剧的重要诱因。构建良性发展生态，必须把责任体系作为企业治理的核心，搭建横向到边、纵向到底的责任传导链条，以明晰的权责边界、刚性的执行闭环从根源上消解内耗、提升治理效能。

按照链式责任体系建设要求，我们构建适配广州建设规模、产品结构、发展阶段的“总部-片区-项目”三级责任体系，以架构创新深化片区化管理，压实广州建设总部对项目的统筹支撑服务监督责任，强化战略执行、资源统筹、专业赋能；压实片区生产经营一体化责任，统筹区域内履约管控、市场拓展、资源调配；压实项目管理主体责任，筑牢项目履约、成本管控、风险防控的一线阵地。通过明确的功能定位，建立层级清晰、协同联动的管理架构，推动责任链条逐级延伸，将各类指标分解到部门、穿透到项目、落实到岗位，打通管理落地“最后一厘米”。

我们以“五讲”管理原则为全员履职基本要求，从源头规范管理动作；构建以业绩为核心导向的刚性考评体系，紧扣“三条赛道”分类施策，将项目健康度作为项目实施的核心评价标尺，严格执行真奖真罚真考核，考核结果与薪酬分配、职务晋升、评优评先等刚性挂钩；持续深化“四能”改革，打通干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的常态化通道，坚决破除平均主义与“躺平”心态。目前，广州建设中层正职间薪酬倍差最高达2.06倍，中层副职间最高达2.75倍，以薪酬落差强化正向激励，倒逼责任落实、激发干事活力。

严格落实“两个比例”要求，针对计量产值比偏低实行“一项目一方案”，两项关键指标均显著提升；恪守“真招标、招真标”，建立分包商“红白黑”分类管理名录，实现优胜劣汰、动态调整；同步抓实项目资料管理，将资料规范化纳入项目全周期考核，确保资料完整可追溯、合规有效，夯实管理基础。今年以来，广州建设公开采购率稳定保持在90%以上，分包采购通过市场化竞争累计降本超7000万元，采购节约率达7.59%，管理规范化水平持续提升。

四、深化改革赋能，激活组织内生发展动力

改革是激发组织活力的根本动力。面对行业深度调整，固守传统路径、封闭内部循环只会导致动能衰减、优势弱化。坚持市场化改革方向，破除思维定势，方能为企业发展持续注入源头活水。

我们坚持以市场为导向优化资源配置，统筹整合内部核心资源，建立跨片区资源统筹调配机制，推动优质资源向重点项目、高效领域倾斜，实现资源共享、优势互补，稳步提升资源使用效率，破解资源分散、配置低效问题，助力提管理、提效益、提能力。

坚持以奋斗者为本，树牢“事业为上、业绩为上、能力为上”用人导向，把一线项目作为培养人才、选拔干部的主阵地。完善人才梯队建设，推行关键岗位持证上岗、骨干员工结对培养、青年人才轮岗历练等举措，针对性补齐人才结构短板，逐步缓解人才规模与业务发展不匹配的矛盾，打造能力过硬、作风扎实的人才队伍。

立足区位优势，精准谋划市场布局，划分核心、重点、潜力、机会四类区域市场，精耕核心城市主战场，抢抓“百千万工程”、高速改扩建、绿色新能源等新兴赛道机遇；坚持“以干促揽、以优促揽”，持续巩固区域市场份额。今年以来，广州建设新签合同额稳步增长，企业发展指数、项目健康指数持续向好，以实现“利长远、利企业、利职工”为发展目标，切实做到稳增长、稳定力、稳大盘。

五、厚植文化铸魂，凝聚全员奋进共识合力

企业文化是良性发展生态的深层治理支撑，也是凝聚组织共识、降低协作成本的无形纽带。以二航“行文化”为精神指引，结合广州建设治理需求与发展实际，打造“厚重、拼搏、创新、超越”的“广建文化”，坚持树典型、树标杆、树文化，推动文化理念深度融入治理全流程、各环节。

以“厚重”筑牢合规稳健的管理根基，将敬畏制度、夯实基础、严守底线的文化要求内嵌到管理中，以“五讲”推进项目管理标准化、作业流程规范化，抓实成本管控、资料管理、安全质量等基础性工作，以稳扎稳打的管理作风夯实企业发展底盘。

以“拼搏、创新、超越”激活提质增效的内生动能。面对重难点领域攻坚，全体员工以拼搏担当的作风，迎难而上、狠抓落实、屡创佳绩，多个项目获业主表彰和行业奖项；坚持创新驱动，聚焦智能建造、绿色施工、工艺优化等开展技术攻关，鼓励一线微创新、小改造。今年以来，广州建设QC成果数量同比大幅提升，多项成果落地降本增效；树立超越自我的争先意识，建立常态化对标复盘机制，对照行业标杆、局内先进补短板、强弱项，在持续精进中提升综合管理水平。

坚持文化育人、典型引路，依托内部宣传阵地开设榜样风采、管理讲堂等专栏，选树一线先进典型、推广优秀管理经验，让标杆精神可感可学、文化理念入脑入心，推动价值共识转化为全员行动自觉，凝聚最广泛的奋进合力。

六、织密风险防线，守牢稳健发展根本底线

统筹发展和安全是企业行稳致远的内在要求。构建良性发展生态，必须坚持底线思维，构建全链条闭环风险防控体系，主动防范化解各类风险隐患，严防局部风险演变为系统性风险。

严格落实“安全生产十二个到位”要求，构建总部“133+N”风险会商研判机制，推行“3321”网格管理，强化一线安全教育与现场管控；严格“首件制”“三检制”等质量管理举措，建立项目自查、片区交叉检查、总部督查三级检查机制，对重大安全质量隐患实行挂牌督办、动态清零。压实全员安全生产责任，推动安全质量管理向一线延伸、向班组覆盖，确保安全生产形势总体稳定。

将完工结算、结算清收作为破解历史包袱、改善经营质效的核心抓手，紧盯“两金”压降、债权清收等重难点工作，组建专项工作组集中攻坚历史遗留问题。同步强化资金集中管理，提升资金统筹调配能力，提高资金使用效率。今年以来，广州建设累计完成完工债权清收1.52亿元，同比增长83.37%；多渠道化解债务风险，累计实现债务减免超800万元，有效降低财务成本。

严格执行“真合同、真招标、真程序”管理要求，常态化开展合规自查与专项排查，规范分包管理、招标采购等关键环节运行；持续完善重点领域合规管理体系，提升全员合规意识；常态化开展廉洁警示教育，筑牢拒腐防变思想防线，织密织牢廉洁风险防控网，保障企业合规经营、健康发展。

构建良性发展生态是一项系统性、长期性工程，必须久久为功、持续发力。站在“十五五”发展开局的关键节点，广州建设将始终紧跟二航局党委战略部署，坚持一张蓝图绘到底，持续打造更具韧性、更富有活力、更高质量的良性发展生态，全力冲刺一流子公司建设目标，为打造现代二航、铸就百年基业贡献广建力量。（作者：广州建设党委书记、董事长 杨长虹）