苦练内功  真抓实干
以更大的勇气开启“品质二航”新征程
——在公司2015年工作会议暨十届三次职代会上的讲话

蒋成双

同志们：

    刚刚过去的2014年是局新班子全面履职的第一年，在国内外经济环境发生深刻变化的情况下，在中国交建大力推进“五商中交”的大背景下，二航局科学研判，明晰了自己的发展战略，积极推进各项工作，企业保持了稳健发展，过去一年公司的运营业绩是令人欣慰的，是可以打一个较高分数的。有几件事，可以说是利在当下，惠及未来的，值得提一提：
 
    一是寻找“突破口”，桥品牌有了“新跨越”。承接了公司有史以来单体合同额最大的桥梁工程——沪通长江大桥，成为首家“系统外”进入铁路桥领域的企业，实现了公司乃至集团在公铁两用桥市场的第一次跨越，回应了公司“桥品牌”研讨会路径设计，为续写二航桥品牌开辟了新天地。尤为可喜的是，在主题为“德行江海，永铸桥魂”的道德讲堂活动中，“建桥明星”杨志德喜收高徒，公司上下掀起了拜师学艺的热潮，各梯次建桥精英的茁壮成长，昭示着擎起二航桥品牌大旗后继有人，其影响无疑是深远的。

    二是坚定“走出去”，海外拓展开启“新路演”。首次挺近海外铁路市场，参与中国公司在海外最大单体工程的实施，获得了肯尼亚蒙内铁路123公里施工权，成为“中国标准”走向海外的主要践行者；积极推动高端市场“破局”，收获公司有史以来最大的海外工程以色列港口项目，实现了公司第一次在发达国家市场“闪亮登场、高调路演”。塞尔维亚泽蒙-博尔察大桥作为中国企业在欧洲修建的第一座大桥，出色的表现为中国在欧洲基础设施市场递上了亮丽的名片。二航的未来，海外不打开局面是不可想象的，所以去年海外市场的突破其意义就不言而喻了。

    三是提出“十个让”，管理点燃“新引擎”。围绕“五商中交”战略和“升级版”二航的发展定位，提出了“十个让”的经营管理理念，指明了管理提升的目标路径，在全局上下获得积极响应并正在努力践行，一以贯之地遵循下去，以高品质成就二航之未来是完全可以期待的。“十个让”带来的是观念和理念的转变，比任何一项具体的工作更具有长远意义。

    四是建传世精品，品牌打造“添光彩”。在中国建筑业协会等14家行业协会共同评选的“改革开放35年百项经典暨精品工程”中，公司参建的8项工程入选，其中上海崇明越江通道（长江隧桥）工程、杭州湾跨海大桥、京沪高速铁路、苏通长江公路大桥、杭州市九堡大桥、长江口深水航道治理工程6个项目获评经典工程，江苏润扬长江大桥、重庆朝天门大桥工程2个项目获评精品工程。此外，泰州大桥获得国际桥协2014年杰出结构工程奖，芜湖二桥获“全球创新大奖”，二航品牌建设再添光彩。

    五是凝练“行文化”，引领发展 “树旗子”。重新梳理了二航文化，首次确立了以“行”为内核的文化品牌，出台了着眼产文结合、管文结合、行文结合的《行文化大纲》，为引领企业升级发展亮明了旗子。多年持续的文明创建工作也终现成果，公司首次成功入围“第四届全国文明单位”候选名单。文化层面的问题比管理上的问题难解决得多，这是我们去年办的一件大事。

    当然，我们也有一些困扰企业发展的困难和 “老大难”问题，年年讲，却年年未见明显起色，比较突出的有：

    ——项目管控和成本问题。作为工程局，把项目管控好应当是我们的基本功，可传统市场大面积的亏损说明我们的管理缺位和盲区多多，传统业务对公司效益的微薄贡献和占用的庞大资源实不相配，是到了我们该回炉补课的时候了。

    ——现金流压力未见改观。公司有息负债年年攀升，到去年末已接近100亿元，许多传统项目不但贡献不了现金流，还需要靠借贷维持，投资业务也还不能实现自我循环。存货和应收账款更是远超控制指标，仿佛成了无解的难题。一旦银行流动性收紧，无法实现现金流的平衡，不但严重制约公司的发展，而且会使公司面临重大风险。

    ——风险管控隐忧多多。尽管还没导致系统性风险的发生，但从年头到年尾，质量问题、安全事故、履约投诉、贪赃枉法、信访闹事等时有发生，这不是一个成熟企业应有的景象。

    ——适应企业转型发展的人才依然紧缺。适应“五商中交”战略的高端人才仍然不够，在加速人才培养、创新选人用人机制方面还需持久发力。

    为做好2015年的工作，我讲几点意见：

    一、关于2015年的形势

    今年公司面临的发展形势总的来说有利有弊。好的方面是国家稳中求进发展总基调没有变，“新常态”也要求宏观经济保持中高速发展，我国交通基础设施投资总量依然较大，一带一路、京津冀协同发展和长江经济带蕴藏着较大商机，传统业务在西部地区和沿海、远海存在一些区域性机会。基于民生改善的城镇化建设、环保工程、城市地下工程将成为 “潜力股”。随着国家“高铁走出去”、集团海外优先战略的实施，海外市场作为增量支撑的作用将愈加突显，在高效实施好海外项目的基础上提高与海外平台公司的合作水平，海外业务仍有望保持持续发展。

    不利的方面，集团投资业务总量收缩，审批更严，通过投资拉动市场将面临挑战；铁路业务在现有规则下，今年的订单期望难以乐观。若这两个板块出现市场下滑，谁来补位要有预案。在企业效益方面，投资业务近两年连续贡献高利润后，今年的利润有可能趋于平缓，海外市场保持高盈利水平也不现实，传统业务今年必须有更多的担当。在资金方面，基于集团存贷双控和我们自身的高存货、高应收，现金流平衡的压力始终没有释放，应对不好，不但会影响在建项目的实施和业务的拓展，甚至会影响到企业运行的安全。

    此外，今年集团在深化改革方面会有一些大动作，“营改增”年内也将实行，这些也将给企业的发展带来不确定性，应早研究，早谋划。

    企业面临的环境每年都不一样，每年有每年的机遇，同样也有不同的挑战。如何将市场机遇转化为市场订单，妥善应对各项挑战，趋利避害，需要公司上下一起来贡献智慧。

    二、关于2015年的工作要求

    今天，我在这里慎重地提出：我们未来几年的奋斗目标就是要在“五商中交”战略指引下，努力打造“品质二航”。所谓“品质二航”，就是我们要有符合公司实际的发展战略引领，有优秀的“行”文化导航，有一流科技和管理做支撑的核心竞争力，有良好的资金平衡和盈利能力，有完备的风险防控体系，有极具影响力的品牌和社会形象，有卓越的管理团队和员工队伍，让二航人的工作和生活更有品质。全局上下要围绕“品质二航”练内功，强基础，谋升级，促转型。

    对于2015年的工作，局班子的总体要求就是“实”字当头。要坚持问题导向，深刻剖析公司亟待解决的问题，明晰责任主体，完善措施方案，扎实推进落实，严格绩效考核。要回归管理本质，净化管理生态，苦练内功，提升品质，促进公司发展转型升级。具体要把握好以下五个方面：

    ——牢记一个使命
    各级管理者要始终围绕保证企业“有质量的发展”这个使命，审视和调整思维方式和经营管理模式，摒弃一些虚华和短视行为。二航局当然需要保持规模不掉队，但是合理的业务结构，具有竞争性的专业能力，良好的品牌形象和市场信誉，稳定的盈利水平和卓越的员工队伍才是永续发展的根本。因此，走好质量效益型内涵发展之路，应成为我们矢志追求的目标。

    ——坚持两轮驱动
    二航局发展的动力要更多地寄托于“改革”和“创新”。依靠要素投入带动规模扩张的老路已然是举步维艰了，必须以创新促进转型。国家对于央企的改革已有顶层设计，中交集团的改革也有了“路线图”，我们必须要保持敏感度，早做研究，顺时应变。要着力推进科技创新、管理创新和商业模式创新，清除一些束缚创新的体制机制障碍。今年改革创新的任务很重，涉及到方方面面，尤其是要解决好绩效考核、总部后台支撑和项目降本问题。

    ——夯实三个平台
    1、信息化平台。二航局的信息化起步较早，如何适应“大数据”时代的要求，趟过深水区需要持续发力。在推进业务信息化的基础上，实现与财务系统的对接仍是我们努力的方向，使我们的管理流程更顺畅，业务操作更透明，权责边界更清晰。系统对接的过程实际是对公司管理深层次问题的梳理和规范的过程，也是对我们贯有思维和工作方式的再调整过程。从这两年的推进情况看，难度是较大，但跨越了这一关，公司的管理会有质的提升。所以我们业务部门要与财务部门联手攻关，信息化部门做好支撑，公司班子当好坚强后盾。今年还要将科技信息化、BIM技术研究作为新的突破口，做足准备、试点应用、适时推广，促进知识管理上台阶。

    2、一体化管理平台。要广泛开展管理对标，找准我们与国内外行业领先者的差距，持续改进管理体系中的薄弱环节，尤其要将项目部层面的管控列为重点，完善风险事件的应急处置机制，防范和化解各项风险。还要将体系的维护和监管提到面上来解决。

    3、财务共享平台。要进一步提高覆盖率，规范、高效地履行财务核算和监督职能，增强与核算单位的工作联动，强化管理会计建设，做好辅助决策工作。

    ——加速四个推进
    1、推进标准化。要按照既定的路径，尽早形成技术标准体系，指导项目在技术方案、工艺工法、施工装备、临时构建等方面的标准化作业。深入探究管理工作的标准化，用信息化手段固化成熟做法，加大在局内推行力度。标准化工作要大处着眼，小处着手，诸如公务接待、车辆配置、出差住行、办公设施等，也要尽早拿出标准，尽快推广执行。

    2、推进精细化。公司全体员工都要以精益求精的态度把脉、审视自身工作，尽力做到实施过程的流程化，保证结果的可追溯性。沪通项目在工作精细化上是全局学习的榜样，所以党委发出了“学沪通、超成贵”的号召，我们要广泛动员，积极推广精细化的管理经验，形成“比、学、赶、超”研究管理、提升管理的良好氛围。

    3、推进集约化。资源配置要多算大账，少在一些局部利益上纠缠。坚持物资、设备集采大方向，妥善处理好存在的问题，维护好供应链。进一步提高专业公司与主力公司、专业配套和项目部之间的集约化水平，减少不和谐的声音。为适应“营改增”的新要求，我们要研究整合社会资源，打造合格分包商的新举措。

    4、推进前沿化。基于正在和将要变化的企业外部环境，要保持思维和行动的前瞻性。以“十三五”规划的编制为契机，各分（子）公司，各业务口都要对今后一段时期的工作提前布局，以超前意识避免企业在急剧的变幻中迷失了方向。在技术运用和管理手段上，我们都要有“使用一代、开发一代、研究一代”的意识。

    ——提升五种能力
    1、市场开拓能力。2014年可以说是市场开拓的丰收年，成功经验和做法要在今年继续运用好。首先是在投资总量收缩的情形下，要更加重视投资模式的创新，特别是对正在广泛推行的PPP模式要多做功课，力争有所突破。混合投资方式将越来越多地采用，能不能做出特色也要抓紧研究。还有海外投资，有参与的机会我们要积极争取。铁路业务今年按规定动作走肯定是难以有意外惊喜的，这将是对我们的真正考验。在集团实施海外优先战略，大家纷纷出海的背景下，我们的海外优先战略能否落到实处，决定着二航局在出海大军中的位置，此事刻不容缓，年后就要尽快研究。传统市场在严峻的形势下要勇于担当，起到定海神针的作用，要充分发挥营销网络的功能，维护好顾客关系和市场信誉，控制好经营风险，精耕细作，协同经营，以我们的结构优势保障公司应有的市场份额。要重点关注沿海、远海、环保、城市地下空间、城镇化、自贸区等新兴市场，努力拓宽市场。

    2、项目管控能力。这是我们经常讲到的“工”文化的根本，也是今年我们提到的“苦练内功”需要重点提高的能力，不光对传统项目有这样的要求，随着集团对投资和海外业务新的政策趋向，这方面的能力直接决定我们的投资业务能做多大，海外业务能走多远，我们要通过扎实的基本功锤炼推动市场信用评价不断向好，哪一个项目都出不得差错。

    3、技术支撑能力。一方面要利用好公司技术创新平台，保证投入，做好前瞻性研发。另一方面，抓好技术应用和服务，理清两级技术中心、武港院的职能和工作边界，在完善技术方案、攻克技术难关、强化技术监控等方面为市场开发、项目一线提供支撑。注重科技成果在项目实施过程中的应用，鼓励开展技术咨询业务，继续扶持新材料公司做优做强。

    4、资本运作能力。要研究资本市场的新动向，了解产业政策的新变化，遵循国家和集团投资业务的新要求，探索产融结合，寻求与集团财务公司、基金公司、租赁公司的业务合作，丰富融资模式。在集团对投资业务实行差异化的管理后，我们要以运作能力强、风险控制好的优势获取更多的机会。要进一步创新商业模式，尤其是PPP模式实现了公共基础设施投资建设与社会资本的有机结合，得到了政府的大力支持，可作为重点突破方向。混合经济在经过严格评审，条件成熟时也可进行尝试。要配合集团做好投资运营资产和房地产业务的整合。

    5、风险防控能力。要认真推行和健全全面风险管理体系，识别各种风险源，着力事前防范，落实风险防控责任制，始终将安全、质量、履约、廉政、法律、资金、成本等风险摆在企业可持续发展的高度来对待，抓好安全监督、质量巡查、廉洁从业、亏损项目整治等工作，坚决杜绝跨越“红线”行为，严肃责任追究，保持企业稳定发展的大局。

    三、关于2015年需要重点抓好的工作

    1、推动“十个让”加速落地。“十个让”的经营管理理念涵盖公司运行的方方面面，可以讲是条没有终点的征程，需要我们持之以恒地遵循下去。各单位、各业务口要实施“负面清单管理”，认真审视工作中的短板，在年度工作安排时，以“十个让”的要求为指针，分解细化工作目标，明确优先突破的工作重点，落实责任主体，强化执行力。我们没有期望“十个让”一朝实现，2015年我们仍将通过效能监察、工作督导等方式推动“十个让”从工作理念加速向工作成效转化。

    2、实实在在改进项目管理。二航局干工程已经60多年，按说已经是得心应手了。可不少同志反映，近些年我们的项目管控水平不升反降。联想到工程项目大面积亏损的现实，我认为这样的判断并非危言耸听，是到了我们该警醒，花大力气整治项目管控漏洞的时候了。尤其要把控好几个方面的工作：一是项目成本的测算要清楚，经营交底要到位，项目经济责任书要签署，避免项目干不好后相互推卸责任。二是项目策划要有针对性，对项目的情况要摸透，两级技术中心要建强，深度介入策划过程，资源的配置要集约化，这一点从局班子在大项目的协调上做起；质量、安全、成本方面的关键点、风险源要辨识清楚，交代明白，要根据边际条件的变化做好中期策划，还要根据项目最终实施结果对策划工作本身进行评价。三是项目管理团队的选择尤为重要，要结合项目经理分级管理，完善从业档案，选配好适宜的项目经理、项目总工等关键人员，实施过程中不得随意更换核心人员。四是工程分包、物资集采、设备租赁都必须在平台上公开运作，对于顶风违纪，暗箱操作的，一经发现，严肃处理。五是重大合同变更的审批权必须归于分（子）公司，对于瞒天过海，分拆变更的行为要坚决制止和严肃处理。六是专业化公司要真正与项目部结成生命共同体，保障服务支撑到位，互相都要克服本位思维。七是要高度重视项目收尾工作，切不可人去楼空，让效益流失。特别是铁路项目的二次经营和结算清收工作，铁路事业部和具体实施单位要密切配合，不畏艰难，勇担重责。必须强调的是，我们要求项目管控遵循制度，规范流程，并不意味着项目管理团队的主观能动性不重要，事实上，在推动制度落实，细化现场管理，推动降本增效，维护市场信誉，帮助青年员工成长等方面，项目管理团队有大量的潜力可挖。这里我倡导大家多学习杨志德副总经理在沪通大桥的管理经验，惟其如此，二航事业的根基才会愈加牢固。

    3、高度关注现金流。近年来，公司现金流紧张的压力一直未能有效释放，我们一些既定的工作没有如期启动，比如大型水工装备的添置，一些基建和地产项目的推进等。还有些基层单位希望多做一些垫资项目、融资项目，也是基于现金流的状况受到严控。大家要多看看财务报表，对我们的家底要清楚。去年，在公司营业收入实现较大增长的情况下，我们的利润完成实际上是较为艰难的。当然，2014年我们消化了相当额度的亏损，可究竟还有多少亏损需要消化，还会不会产生新的亏损，都充满不确定性。要深入开展全面预算管理，增强工作和资金使用的计划性，多做开源性的工作。在建项目在干好活的同时，要抓计量、抓支付，多贡献现金流；已完工项目抓结算，抓收款，切实将存货和应收款总量降下来，此项工作从现在开始，进入常态化工作状态；投资业务要紧盯回购工作，保证全年回购目标的完成；融资工作要维护好银企关系，以金融资本撬动产业发展，利用好集团金融平台，探索尝试引入战略合作伙伴，吸纳社会资本，通过股权合作实现表外融资等；继续做好资金的集中管理，降低财务成本，保障重点需求，提高资金的使用效率。在节流方面，要减少非生产性开支，控制不实的评比表彰、竞赛奖励，严控超标配置公车，严肃工资总额管理，制止乱发、超发各种奖金。要充分发挥财务共享中心职能，履行好资金监控责任，保证资金安全。

    4、突出海外优先，提高国际化水平。中交集团已经明确提出了海外优先战略，并基于“一带一路”等国家战略制定了海外发展目标。对此，我们首先要通过干好在建项目，以诚信、务实、能打硬仗的优良表现取得集团海外平台公司的信任；其次，要提前介入集团海外发展平台的打造，做好配合和支持工作，输出部分海外人才；再次，在具体海外项目的经营过程中，依托在建和我们自有的海外营销布局资源，坚持“有所为”的策略,多提供支援，为后期内部经营赢得主动。在公司内部，要将我们提出的战略优先、资源优先、支撑服务优先、薪酬待遇优先通过具体制度的安排使其得到落实，发挥片区公司在营销统筹和建设协调中的主体作用，继续实施好属地化管理，扩大海外人才队伍，提升跨国指数，跟踪集团海外基地建设，选择性参与。要对海外生产管理系统再研究，形成成熟的管控模式。完善海外项目财务管理，控制税汇风险。

    5、擦亮“桥品牌”，提升影响力。去年公司的桥梁业务成绩不俗，但要看到，成绩的取得有努力的成分，也有运气的因素，我们在桥梁市场的影响力远未到“舍我其谁”的境界。因此，务必谦虚谨慎，砥砺前行。要在集团打造中国交建“桥品牌”的进程中，配合完善方案，赢得工作主动；要积极与行业领先对标，做好前沿课题研究，占据科技尖端；发挥集团和局内两级建桥产业链优势，加强工作对接；以国内传统营销、海外桥梁经营、投资拉动多途径保证桥梁业务量，尤其要重点做好高、精、尖项目的经营，特别是要在铁路桥上要再接再厉，务必有新的进帐。所有在建桥梁项目要精心组织实施好，这是对桥品牌的最好维护，也是对桥梁业务市场拓展最好的支持。

    6、加强人力资源开发，加快人才队伍建设。在去年末的调研过程中，不少单位都提到了成熟人力资源紧缺的问题。要解决好该难题，不能等、靠、要，也不能光指望领导和人力资源部门，全部从外部引进现成的人才也不现实，各单位、各专业部门都要履行好人才培养的职责。要盘活既有人才，引进紧缺人才，打造高端人才，抓好导师带徒、社会招聘、大学委培等工作，规划和打造海外、商务、投资和地铁轨道交通等专业人才，举荐专业领军人才。要认真实施公司“中部崛起”人才建设规划，更加关注中层干部的工作状态和履职能力，强化不适应干部退出机制，限定各单位各部门领导职数。要打通人才多层次、宽领域成长通道，推动“分类分级管理”，建立职务提拔、技术和技能人才升级等多种成长通道，完善薪酬体系，给予优秀人才相应待遇。要不拘一格选人才，破除论资排辈的禁锢，适当破格提拔人才，敢于让青年骨干挑大梁、出头彩。

    7、更好地发挥绩效考核体系的引领和评价作用。绩效管理工作非常重要，我们不能因为实施过程中的某些环节出现偏差或某些指标的设定不够合理而否定其意义。在今年初的班子务虚会上，公司班子决定要进一步强化绩效管理工作。首先，在体系上要对公司总部、分（子）公司、项目部实行全覆盖，各分（子）公司对所属基层单位同样要健全绩效考核，在此基础上，考核体系要延伸到个人，特别是两级本部员工。要通过完善的绩效体系让所有的单位（项目）和每一名员工了解所承担的发展责任和管理责任，增强工作的计划性、主动性。其次，要根据各自的实际，不同的单位、不同的时点、不同的岗位有不同的指标和不同的管理要求，真正发挥绩效体系的牵引功能。再次，要强化绩效考核的刚性，减少人为干预，少搞平衡，该奖就奖，当罚则罚。为确保绩效管理工作更好地开展，我们还将就组织构架、考核主体等方面的问题进一步探讨和调整。

    8、弘扬“行文化”，提升软实力。在去年召开的企业文化建设工作会上，我们推出了新版的《行文化大纲》，将二航文化定位为“行”文化，对其内涵、外延进行了系统阐述。“行”文化是引领我们今后一个时期发展的旗帜，全局上下要大力宣贯，努力践行。要将“行”文化体系内化于制度体系、外化于行为体系、贯穿于考核评价体系，落实于管理提升的具体实践中，深入到每个二航人心中。要丰富载体，弘扬文化，推动二航品牌建设，提升发展品质。要基于“工”文化的原始基因，加快吸收现代商业文明的“商”文化精髓，促进“工”、“商”相融，以文化建设、文明创建的新成果，不断提升企业软实力，为企业的永续发展提供不竭的精神动力。

    此外，科学编制“十三五”规划，系统应对“营改增”后带来的冲击，都是影响公司未来发展的大事，在今年需要公司上下联动，协力做好。

    同志们，2015年的新征程已经起航了，作为“十二五”的收官之年，全面完成今年的各项方针目标，具有继往开来，承上启下的特殊意义。让我们满怀信心，振奋精神，务实奋进，苦练内功，以更大的勇气开启“品质二航”新征程。