公司召开2013年下半年总部员工大会
通报全年工作绩效  厘清来年发展思路

    12月30日，公司2013年下半年总部员工大会在总部五楼会议室召开，公司领导、公司总部全体员工出席会议。董事长、党委书记蒋成双主持会议。

    公司总经理王世峰对公司2013年的工作进行了总结，对2014年工作进行了部署。

    2013年，公司新签合同额约410亿元，完成年度经营目标。传统市场在竞争激烈得市场环境下创造了好成绩，为年度总中标额的50.9%；投资板块保持在较高平台，海外、铁路业务取得了一定的份额，为公司持续发展奠定了良好基础。 全年完成产值首次站上了300亿元平台。实现利润约10亿元，与去年基本持平。

    2013年，在领导班子和全体员工的共同努力下，公司主要工作取得了明显成效。

    ——公司班子平稳过渡，主要经济指标基本完成。2013年，中国交建对二航局班子做了较大调整，主要负责人发生了更替。新一届班子上任后，积极响应集团“五商”战略定位，认真谋划企业转型升级之路，努力转变经济发展方式，迈出了实质性步伐。公司全年方针目标和重点工作任务顺利完成。

    ——结构调整进一步深化，转型升级显现成效。2013年以来，公司积极参与和配合集团一些高端项目的运作，哈尔滨、佛山、福州地铁、九景衢、成贵铁路等项目经营取得进展和成效；南京纬三路过江通道、合肥地铁等盾构业务推进顺利；投资业务合同贡献保持在100亿元以上，盈利占到公司利润总额的五成左右；房地产业务滚动发展，重庆中交康桥项目继去年首期开盘后，今年二期销售良好，武汉中交江景湾项目一期开盘售罄；二航局负责运作的首个城市综合体项目“武汉江岸幸福垸”在中国交建的大力支持下，与武汉市人民政府签署了框架协议。

    ——安全生产态势平稳。认真吸取了去年事故多发的教训，落实安全生产责任制，强化危大工程的防控，规范安全监管基础工作，全年安全生产总体平稳。

    ——科技创新平台得以拓展。继国家级企业技术中心、交通运输部“长大桥梁施工技术交通行业重点实验室”、中交股份桥隧重点实验室、国家工程研究中心等技术开发平台后，今年公司博士后流动站获批，开发平台得以拓展。在集团组织的实验室评估活动中，桥隧重点实验室获第一名，得到专项资助。科技对项目的支撑作用明显，项目部重大技术方案均需经过公司技术中心和分中心的审核。

    ——信息化建设取得新成果。2013年完成了人力资源、营销系统与财务系统的对接，同时启动合同系统与财务系统的对接。公司自主研发的综合业务系统获得了中国施工企业协会科学技术奖创新成果一等奖。财务业务系统一期对接及bim系统的研究首次在中交信息化管理部立项成功，并获得了集团的专项科研补贴。

    ——群众路线教育实践活动扎实开展。干部队伍作风和精神面貌得到明显好转。

    王世峰同时指出了2013年工作中存在的突出问题，分析了2014年的市场形势，提出了新一年的工作思路和主要经济指标的初步安排，正式的年度方针目标和重点任务将于年前召开的工作会议上下达。

    王世峰指出，公司明年的工作重心要立足于中国交建“五商中交”发展战略，认真分析市场形势，在稳固传统业务基础的同时，努力寻求增量，促进企业转型升级。

    市场开发工作要在保证年度经营目标顺利完成的前提下，优化中标项目结构。施工生产要确保工程质量，防范风险发生；项目管理方面，要以项目部的合同管理和绩效考核为突破口，推动管理工作向项目部下沉，强化对项目的过程管理；要做好技术研发工作，为企业转型和施工生产提供技术支撑；财务管理方面推进管理会计体系建设，为公司业务升级提供资金保证；企业文化建设方面要着力培育“商”文化，赋予企业文化新的内涵。

    王世峰还对总部工作提出了三点要求，一是要发挥好龙头和窗口作用；二是要实现全员全方位精细化管理；三是要增强工作主动性。

    蒋成双董事长盘点了“十二五”以来公司的主要经济指标完成情况，剖析了公司发展面临的内外部环境，结合12月24日-25日召开的中交二航局发展战略研讨务虚会会议精神，就未来公司的发展和总部建设发表了意见。

    蒋成双指出，在集团确立“五商中交”战略的大背景下，二航局未来发展首先应当紧密协同集团战略，致力于企业转型升级，努力提升发展质量和效益，不片面追求规模，走稳健发展之路。

    公司发展的角色定位于工程承包商、投资开发商、资本（资产）运营商。产品定位为大土木多元化，市场要高、中、低端兼顾，施工、投资、运营联动。

    蒋成双强调，在公司发展中务必要注意几方面的问题：

    1、要在保基础的同时，实现企业的转型升级。传统市场的开发不能松懈，应保持200亿以上的规模。

    2、要重整桥品牌雄风，抢占建桥技术制高点，提升桥梁建设业务量，精心维护好桥品牌。

    3、推动投资业务良性发展，扩大投融资规模，保持其在公司盈利模式中的主体地位。整合房地产资源，提升资质和业绩实力，努力实现较快发展。

    4、抓住地铁和轨道交通发展的历史机遇，做强做优，打出品牌，做出声誉。

    5、遵循海外优先的理念，积极推进海外扩张战略，提升与中国交建“一体两翼”的对接合作能力，推行好片区和属地化管理，增强盈利能力。

    蒋成双要求进一步完善营销网络布局，明晰各层级的责任。总部要在高端、综合、大型项目上更多发挥功效；分、子公司应增强在传统市场和中、低端项目上的经营自主性；区域分公司着力做好与集团区域总部的对接，做好区域内传统市场的营销及协调。

    针对公司项目管控中存在的问题，蒋成双强调，公司的管理体系、管理规则务必要落地；要狠抓项目成本的管控，还原其应有的水准，合约、工程、营销业务口和审计、监察、法律事务等监督口要齐抓共管，打造好公司的效益链；要让资源配置更有效，实施好全局范围内的资源配置工作；要坚持专业化的发展方向，科学定位各分、子公司的业务和区域市场布局，增强专业能力，处理好专业化公司和主力工程公司的关系，协同好专业配套与项目部间的利益，增强项目盈利能力；要稳固和完善生产指挥系统，推动各生产要素联动机制建设，让效率更高；要切实保持好公司现金流的平衡，为公司的发展、转型提供有力的资金保障。

    为充分调动各基层单位和广大员工的工作积极性，公司将进一步完善绩效考核体系，结合各单位发展实际，实行有差异化的考核，凸显指挥棒的功效。要强化项目部层面的年度绩效考核，关注过程管控，扭转项目亏损较严重的局面。

    面对新的发展环境和企业转型升级的要求，公司要加强企业文化建设，保持和传承好“工”文化的优质基因，在此基础上，融入“商”文化的特质，使“工”、“商”文化并行不悖，相得益彰。

    关于公司总部建设，蒋成双指出，二航局以2002年特级资质就位为发端，在强总部的路途中走到了前列。但是，站在新的起点审视公司总部的建设，可以讲还存在不少问题，亟待改进，突出表现在：

    1、战略的牵引功能发挥不够，推动战略落地的体制、机制有些不能很好地映射战略意图，部分管理规章、制度针对性不强，有效性不够，导致执行力弱化。

    2、资源配置的科学性欠缺，导致资源分布失衡，未能很好地发挥集约效益，甚至造成资源浪费。

    3、组织构架和管控方式急需完善。现有的组织构架不能完全满足企业转型发展的需要，要进一步完善。管控方式上的粗放、简单，重形式、轻实效等问题不同程度存在。

    4、员工队伍作风面貌和激励机制尤需改进。

    上述问题若不能得到及时、有效的解决，势必影响总部功能的发挥，因此，强化总部建设刻不容缓。今后要着力抓好如下几项工作：

    1、明“事权”，调构架。总部的定位要更清晰，要基于公司的未来战略和转型升级的要求，梳理业务流程和管理流程，明确界定哪些事是总部必须要管而且必须管好的，哪些是需要放权到分、子公司和项目部的，哪些流程是需要简化的，哪些是以前没有管到，今后需要加强的。在理清“事权”后，适应性组织的建设要及时跟上，该新设的就新设，该整合的就整合，做到事权、职权、构架相匹配。

    2、提升管控能力，注重管控实效。总部作为全局的管理中心，务必要强化管理能力建设，管理要结地气，要与基层的实际相联，不能仅停留在发文件上。要弄清楚文件该不该发，文件的内容是否科学，是否具备可操作性。各职能部门都应认真清理本业务口的制度、规章，提升管理制度的有效性。还有一个重要的问题就是执行力的问题，这一点在不同层面都存在，要坚决抵制以获取领导的高兴和好感为目的，虚与委蛇的工作作风，要努力培养执行力文化，把制度订好，把定好的制度执行到位。

    3、完善绩效考核体系，发挥好指挥棒的功效。这里有两个层面的工作，一是对分、子公司的考核，要结合各单位的实际情况，科学设定考核指标和权重，真正激发基层干部员工的创新、创造激情，奖优罚劣。二是对总部部门和员工的考核方式要进一步优化，不能流于形式，要通过考核，将个别确不能满足岗位要求的人员淘汰出来。

    4、切实转变作风，培养积极健康的总部文化。总部在二航局的发展进程中起着统筹、引领、管控的重要功能，没有一个好的、过硬的作风，统筹力、引领力、管控力必然会减弱。部门负责同志要摒弃官僚习气，惯于当甩手掌柜，凡事往下属一丢，要勤思考、善研究、多动手，给部属当好表率；年轻员工要淡化优越感，多了解基层情况，多理解基层辛苦，主动提高服务质量。总部要培育健康的文化，营造学习、创新、服务、提升的良好氛围，抵制一些庸俗的社会习性，努力建设创新型、学习型、服务型总部。

    蒋成双最后指出， 2014年是新一届公司班子全面履职的一年，我们的目标非常明确，任务十分繁重，希望公司全体员工和公司班子一道，团结奋进，改革创新，锐意进取，开创百年二航事业的新局面。（邹宇）