中交二航局领导班子述职报告

（2002-2013）

2013年7月16日

 王 海 怀

    2002年11月22日，我和汤永生同志分别就任二航局党政主要负责人，相应的领导班子成员副职也做了调整和充实。至此，实现了二航局领导班子一次重大的新老交替，开始了本届领导班子近11年的履职生涯，时间跨越“十五”（后三年）、“十一五”、“十二五”（前三年），下面我代表本届领导班子做述职报告：

    一、主要经济指标增长情况：

    2002年，二航局承揽合同额30亿元，完成总产值25.8亿元，实现利润1900万元。

    2012年，二航局新签合同额425亿元，完成产值252亿元，实现利润10.2亿元。三项指标年均复合增长为：30.3%、25.6%和48.9%。

    二航局的总资产由期初的22亿元，到2012年底的275 亿元，增加 11 倍。注册资本金由3.19 亿元增至现在的 20.87 亿元。所有者权益由2002年末的4.45亿元，增至2012年末的41.66亿元

    二航局2002年底从业人员平均人数10896（在岗6058人，其他从业人员4838），全员劳动生产率是24万元/人.年；2012年底从业人员平均人数9131（在岗7511人，其他从业人员1620），全员劳动生产率是274万元/人.年。

    二、本届班子工作开展情况

    (一)、创新营销模式，“三分天下”格局形成。

    ——以企业资质就位为契机，倡导大营销理念，调整营销体制，构建适应性市场网络。2002年，二航局定位公路工程总承包特级资质，各子公司资质取消，企业构架以总、分模式为主；2007年，二航局取得港口与航道施工总承包特级资质；2008年资质重新就位后，公司拥有公路和港口、航道工程双“特级”资质，为化解风险，企业构架兼有总分、母子模式；至2012年，新的资质就位后，公司再获“双特”资质。基于二航局的资质状况，我们建立了总部统筹、分级授权的营销模式，协同营销资源，健全营销网络，不断完善经营激励机制，保持了对市场的灵动反应，市场份额不断扩大。10年间共参加投（议）标3529 项，中标1297 项，累计合同额 2295 亿元。

    ——优化市场结构，大力实施“走出去”战略。本届班子积极拓展海外市场，2007年成立海外事业部，当年新签海外订单3亿美元，是前10年总和的10倍。2002-2012年，海外合同额累计31.3 亿美元，海外市场拓展到东南亚、中东、非洲、南美、欧洲的13个国家。

    ——打造二航桥品牌，积极实施多元化战略。经过1988-2002年的艰苦转型，二航局在“竞占两个市场，实现多元经营”方面已经取得明显成效。本届班子上任后，在巩固水工业务的同时，我们提出了打造“中国建桥第一品牌”的目标，先后承建了苏通长江大桥、杭州湾跨海大桥、重庆朝天门大桥、南京长江三桥、金塘大桥等一批世界级的桥梁工程，确立了公司在国内建桥企业中的领先地位，这期间，二航局承建的桥梁项目125项，创造了同时建设8座长江大桥的记录。2006年，我们抓住铁路建设市场对路外企业开放的历史机遇，抢滩跟进，2007年成立铁路事业部，承建了京沪高铁、哈大客专、沪杭客专、西宝客专等一批铁路工程项目，承建铁路项目合同额超过300亿元，铁路总长超过640公里。在业务结构上，水工、路桥、铁路和轨道交通“三分天下”战略顺利落地。

    ——提升价值链，审慎进入投融资领域。自2003年始，公司围绕主业，积极探索BT、BOT、BOO等不同的运作方式，至2013年上半年，共实施投资项目 23 项，投资合同额共计约330亿元，完成投资额73亿元。2012年，投资、海外板块利润已占到公司利润总额的60%以上，在盈利模式上，传统市场、海外、投资业务“三分天下”的目标基本实现。

    （二）、优化项目管控模式，生产能力持续提升。

    ——构建适应性组织，优化内部资源配置。本届班子上任之初，继续推进和成功实施了各项改革。以取得资质为目的，完成了对二公司、三公司分立式改制，成功实施对一、五公司战略重组，根据市场变化情况，对深圳分公司、昆明分公司、福建分公司实行实体化运作，成立了中日合资的宁波海力公司，组建了二航路桥特种工程公司、装备分公司、结构分公司，总部设立投资、海外等四大事业部，保障了资源在内部的高效配置，适应性组织的建设支撑了公司的快速发展。

    ——打造交易链，借力外部资源，提升竞争力。通过强化对分包商的分类管理和工程分包的严格评审，培育联盟型、卫星型和交易型等不同层面的市场伙伴，形成了一批具有实力和信誉的合格分包商；实施设备、物资的战略性采购，不断扩大集中采购比例，精干供应商数量，延长支付周期，改善现金流。

    ——统筹调配资源，实施项目全过程管理。以项目策划为抓手，对项目生产要素进行科学配置和动态管理。2003年至2012年共承建项目 767 项，完成产值1439 亿元，重大项目的实施能力显著提高。

    （三）、完善创新平台，技术创新成果丰硕。

    本届班子践行“技术引领施工生产”的理念，大力推进产学研合作，加大科技投入，强化创新激励机制，2003年开始连续3年在技术人员中实施“千万工程”，引起强烈反响。2007年，组建公司技术中心，目前已认定为国家级技术中心。不断完善创新体系，形成了以企业战略定位为导向，以重大工程项目为依托，以国家级企业技术中心、交通运输部“长大桥梁施工技术交通行业重点实验室”、中交股份桥隧重点实验室、国家工程研究中心为技术开发平台，与国内外相关科研院所建立战略联盟实行“产学研”链条式开发的科技创新模式，通过引进吸收再创新——技术嫁接——自主创新——前瞻性研究，建立完善并不断培育、发展核心技术的技术创新体系，拥有了一批具有二航特色的成套核心技术。其间，二航局获得国家级科技进步奖5项，省部级科技进步奖71项(其中中交集团科技进步奖22项)，获得专利136项，国家级工法9项，省部级工法52项（其中中交集团工法30项），获得鲁班奖6项，詹天佑大奖12项等。2008年，公司被授予高新技术企业，2012年，再获这一殊荣。

    （四）、不断升级管理体系，推进财务管理创新和信息化工作。

    ——建立与企业发展相适应的管理体系。本届班子以打造“一体化”、“信息化”两个基础性平台入手，2003年，通过质量、环境、职业安全健康“一体化”管理体系认证；2004年，导入卓越绩效模式，在连续两年获得武汉市质量管理奖后，启动全国质量奖的创奖工作，在系统梳理企业核心价值观、经营理念、企业战略等一系列企业文化和管理理念的基础上，积极践行卓越绩效模式，建立卓越绩效考核体系，2006年，公司获得代表我国质量管理领域最高荣誉的“全国质量奖”，成为湖北省第二家、中交第一家获此荣誉的企业；2007年，基于对业务流程的全面梳理，公司开始了管理体系再造工作，相继完成了《管理大纲》、《业务单元手册》、《部门工作标准》的编写工作，制定了适合自身发展实际的企业管理标准。管理体系的建立完善历经三个阶段，跨越本届班子的整个任期，可以说是我们始终致力不懈的重要工作。

    ——建立“垂直、统一、高效”的财务管理体系。为实现这一目标，相继推出了一系列的制度和办法，包括深化全面预算管理，推行财务总监、财务主管委派制度，打造财务信息化平台，推动财务系统与业务系统的对接，组建区域性、专业性财务共享中心，实现财务、会计平行运行。目前，具有二航特色的财务管理体系基本形成。为强化对资金的集中高效管理，2006年底开始组建两级资金中心，自两级资金中心组建来，资金集中率保持在70%以上，极大地提高了资金使用效率，降低了财务成本。此外，我们在“龙成”项目、“管理效益年”等活动中，均较好地完成了任务。通过富有特色的财务管理，税收筹划、银企合作，公司经济效益显著提高，年度利润逐年稳步增加，2003年至2012年，共实现利润41.2 亿元。

    ——深入推进信息化建设。“信息化”作为二航局两大基础性平台之一，这些年一直得到优先建设，我们对信息化系统建设、信息化人力资源、网络/硬件建设、信息化制度建设、信息化文化建设进行了全面规划，并且每年都进行考评。先后完成了人力资源、市场营销、成本控制、合同管理、知识管理、办公系统等二十多个子系统，60多个功能模块，100多二级菜单，核心业务流程基本打通，系统在项目上得到较好运用。目前，正在努力实现各业务系统与财务系统的对接工作。

    （五）、加强班子团队建设，不断增强企业软实力。

    二航局在长期的发展过程中形成了独具特色的优秀文化，本届班子系统梳理了二航的企业文化，明确提出了文化导航发展的战略思想，描绘了“百年二航”的宏伟蓝图。我们通过加强党的思想、组织、作风建设，坚持不懈地开展反腐倡廉工作，充分发挥公司二级党委的政治核心作用，全心全意依靠工人阶级，极大地增强了领导班子的凝聚力和战斗力，为企业持续快速健康发展提供了坚强的组织保证。

    ——以党建促发展。党建工作紧密围绕企业中心工作，把握大局，激发活力，促进发展。认真组织了“十六大”、“十七大”、“十八大”精神的学习，开展了“三讲”、“科学发展观”、“创先争优”等学习实践活动。我们十分注重领导班子和干部队伍建设，注重后备干部队伍的培养和选拔，不断完善考评和绩效评价体系，努力营造良好的用人环境。公司人力资源建设围绕企业发展战略和“主动培养，集聚人才，高端引领”这个主题，致力于培养高层次、创新型、适用型人才。人力资源结构发生重大深刻变化，大学本科以上员工比例由2002年末的19.7%，增至去年末的58%，50岁以上员工比例由2002年末的20%，降至去年末的7%。2012年，公司被国务院授予“全国就业先进企业”；二公司孙家林同志荣获中华技能大奖。

    ——以文化大纲指导文化建设。2004年，颁布《二航局企业文化建设大纲》，统筹企业文化和企业发展战略的关系。以创全国质量奖和庆祝建局六十周年为契机，全面梳理和回顾企业发展的各个历史阶段，凝练出企业的核心价值观、经营理念、企业使命和愿景，确立了企业文化理念体系和工作体系，积极推进“12345文化落地工程”，凝聚了发展共识，汇聚了发展正能量，产生积极而深远的影响。公司获得全国企业文化建设先进单位等各类荣誉。

    回顾本届班子走过的历程，过去的10余年是二航局发展史上发展最快的时期。究其原因，既有客观因素，也有主观因素。从客观上讲，一方面，本届班子赶上了国家大发展的历史机遇；另一方面，得益于集团的整合、上市，强大的母公司为二航局的扬帆远航提供了坚实的平台和后盾。从主观上讲，也是最重要的方面，这10余年的跨越式发展，是我们这届班子团结带领二航人，以文化为导向，以战略为引领，以创新为动力，以技术为支撑，以管理为保障，团结奋斗的结晶。我们的体会是：

    首先，培育以先进理念为核心的企业文化，是二航局这些年来保持持续健康发展的精神支柱和基石，我们积极探索的从科学管理到文化管理的理念，以文化导航企业发展的战略，证明是切合企业发展、引领企业成功的正确之路。

    其次，制定适应市场、符合二航实际的发展战略，是引领企业实现跨越发展的前提。“十一五”期间二航局的跨越发展主要得益于我们制定了清晰的发展战略。产品结构和盈利模式“两个三分天下”的战略和“三步走”的目标，使企业结构调整取得重大进展，对企业发展产生深远影响，直至今日，这一战略依然引领企业抗拒风险，健康前行。“大土木”战略、“二航品牌”战略、“科技兴局”战略、“信息化”战略等子规划的落地，提升了企业品质，改变了二航局作为传统施工企业的发展模式，增强了企业的核心竞争力。进入“十二五”后，针对外部环境的变化，我们又提出了“集约经营，协同发展”的理念，通过最大限度地协同内部资源，有效应对严峻的市场环境，企业保持了稳定发展态势。

    第三，开展持续的理念、机制、科技和管理创新，是企业发展生生不息的动力来源。这些年来，我们矢志不渝地倡导理念创新、机制创新、科技创新，管理创新，创新推动了公司的加速转型，增强了战略执行力，引领了生产能力的提升，为企业铸造了坚实的管理平台。

    当然，本届班子工作中也还存在一些问题和需要着力解决的方面，包括：

    1、市场开拓压力加大，面临发展的天花板和瓶颈如何突破的问题。

    2、交易成本上升，面临企业盈利空间收窄的难题如何解决的问题。

    3、存货和应收账款居高不下，面临企业经营活动现金流持续紧张的矛盾如何化解的问题。

    4、企业在实现较长时期的快速发展后，面临部分干部、职工思想懈怠，进取心减弱的弊端如何克服的问题。

    上述问题有些是市场的原因造成的，有些是我们自身工作存在需要改进的地方，必须充分重视，着力加以解决。

    本届班子履职10余年来，凝心聚气谋发展，协同高效抓管理，锐意攻关图创新，万众一心奔未来。我们抓住了历史机遇，将企业带到了一个较高的平台，这一点让我们深感欣慰。借此机会，我代表这届领导班子感谢中国交建领导的关心和支持，感谢全体员工的团结拼搏和努力奋斗。我们坚信在中交集团党委的正确领导下，一定能圆满完成这一轮班子重大调整的使命，新一届领导班子一定能不负重托，不辱使命，团结带领全体员工，以更大的勇气和热情将“百年二航”的事业不断推向前进！