提升物资专业化管理水平

□代永该

    五分公司通过积极优化和探索物资管理模式，及时总结物资专业化管理的经验，促进了该分公司资源整合的不断优化，提升了管理的专业化和精细化水平，使得企业管理运营质效也得到了明显的提高。

实现物资打包管理制度化

    由于项目的性质、规模、现场条件、人员配备不尽相同，而体现的综合管理能力及工作效率就存在明显的差距，导致项目对物资资源配置和综合管理存在差异性的需求。为此，五分公司物流中心把参与项目的前期策划作为一项制度化工作，针对每个项目制定《项目物资打包管理策划书》 ，对其计划、采购、人员配置、协作队材料管理以及现场材料消耗管控等管理要素作出了明确的要求和责任划分。

    《项目物资打包管理策划书》是在项目打包管理合同基础之上，对物资业务流程进一步具体实施的细化管理，对后续深入现场执行、实现统一规范的管理工作有明确、可操作的指导，在打包项目全面执行后，取得了较好的效果。

优化集中采购，创新采购策略

    作为五分公司大宗物资的采购中心，物流中心负责并在五分公司职能部门和项目部的监督下组织物资采购招标工作，在保证集中交易率100%的同时，一方面严格执行招标采购管理办法，另一方面对集中采购进行了优化，以期最终全面实现集中采购规范化和合理化。

    首先，明确采购形式的多样化，具体包括公开招标、网络电子招标和议标等多种形式；其次，规范采购流程程序化，五分公司所属项目的集中招标采购工作都在物流中心的统一管控之下执行，其对口职能部门是物流中心本部采购中心；最后，重点强化“流程的规范性”和“决策的合理性”，主要通过公开、透明的招标过程，促进流程规范化，通过与项目的互动，充分保障项目部的知情权和否决权，促进决策合理化。

    根据五分公司近两年来材料耗用统计数据分析，五分公司年产砼约200万立方米，砼材料消耗量特别大，这直接影响到五分公司经济效益的好坏，为了挖潜增效，五分公司一方面发展战略合作伙伴关系，打造完善的供应链体系。为保证对黄砂的质量、数量和价格的管控，起到价格杠杆的作用，全力发展战略合作伙伴关系，西宝客专项目从2010年1月与陈仓区阳平镇第六寨第一砂石厂通过谈判签订黄砂购销合同，物流中心据此顺利地将其他两家主要供应单位的购销合同确定，成功奠定了西宝客专全线黄砂保供的大基础，并以此三家供应商为核心、其它供应商为辅，形成了既有保供、又有稳定物价功能的将三个项目部串成了一片完整的供应链体系，最终，五分公司按照这一链条进行了完善和补充，打造了二航局最强大的地材供应链之一，稳定了西宝客专黄砂供应的价格；另一方面优化采购流程，降低采购成本。由于贵州片区、湖北恩来项目因受地域资源的限制，地材资源相当匮乏，为降低成本、保障供应，全面打造地材战略性合作伙伴关系，物流中心会同项目部及公司相关部门合理利用项目现场现有资源，选择优秀的供应商“自采砂石”，以确保项目的材料供应。

深化现场材料消耗管控

    2011年，物流中心在五分公司项目物资专业管理打包工作实现了新开工项目全覆盖。在做好现场物资计划、采购、仓库、核算、分包队材料和废旧材料等方面的管理服务工作同时，不断优化管理流程，加强对施工主材的消耗控制，以实现为项目减少成本、节约资金的目标。

    在物资和搅拌设备专业打包的基础上，重点大型项目如西宝客专、成渝客专等继续深入推行《砼材料收、发、存预控管理办法》 ，推行“物流中心打包供应损耗、项目部负责施工损耗”的管理模式，加强验收环节管理。一方面，进一步完善各种材料的消耗管控措施，其中，混凝土材料消耗方面，推行按实际混凝土用量加部分损耗系数及实验室实际配合比测算黄砂、碎石的实际用量及供应商的结算数量；工程材料方面，推行图纸用量加部分损耗系数核定消耗定额；其它材料方面，建议全部由劳务分包队伍分包，避免了材料的隐性损耗。另一方面，在无法推行上述混凝土材料消耗管控措施时，特别是在砂石方面，要求搅拌站和物资部共同验收，互相监督，在试验窒的配合下严格控制砂的含水和石料的石粉含量，严把收料关。加强砼材料消耗控制，每天对砼材料进行实时跟踪核算，确保及时完成砼材料消耗会签，每月汇总一次砼材料消耗核算，及时查找分析砼材料盈亏原因，全面实现砼材料过程管理与监控。其中，成渝客专通过《砼材料收、发、存预控管理办法》的管控，2011年实现了机制砂节约1.51 %、碎石节约0.06%、水泥损耗率1.09%、粉煤灰节约0.02%、外加剂损耗率2.42%的控制指标，有效地降低了材料消耗成本。

统一规划配置优质资源

    五分公司通过推进资源配置集约化，强化管理协同，形成关键材料集中共享、优化配置、合理流动，提升资源配置效益；以项目整体前期策划为抓手，加强优质资源的储备和管理，对大型措施性材料的组织调配强力把关，特别是贝雷架、挂篮、爬模、钢管支架以及与钢栈桥相关的大型型材等周转材料的统一规划、集中购置和综合调配工作，有力地促进了企业优质资源储备和核心竞争力；另外，根据已完工和在建项目中小型周转材料施工损耗大、对外租赁赔偿频繁的特点，又加大了对钢模板、脚手管及扣件等周转材料的管控力度。目前，通过对周转材料的统一规划、统筹调配、集中管理，物流中心已积累了大量核心优质资源，周转材料利用率也常年保持在80%以上，有效地保障了项目措施性材料的供应，提高了企业的综合管理效率。

    江西德昌高速G2合同段（江西金溪湖大桥项目）从2009年4月开工到2009年6月完工，总共仅3个月工期，在贝雷片极其紧缺的情况下，五分公司发挥物资专业化管理的优势，短期突击组织了6800片贝雷片，3400片连接片，总共近万吨钢栈桥材料，有力地保障了项目的按期完成。