加强指导求实效  找准标杆促提升
公司完成管理提升“诊断与对标”工作

    “全面诊断与对标分析”是管理提升的关键阶段。为推动管理提升活动的深入开展，进一步深化对标管理工作，公司按照管理提升整体方案的要求，统一部署、狠抓落实，全面完成了管理提升“诊断与对标”工作。

    加强组织推动。公司对管理提升“全面诊断与对标分析”阶段的工作采取统一部署、统一指导、统一检查的方式。在组织领导上，从公司总部到各分子公司都成立了对标工作领导小组和工作小组，形成了主要领导总负责、分管领导具体抓、工作小组组织实施、相关部门协调配合的工作机制；在指导方式上，公司建立了信息交流平台和工作简报制度，收集分子公司在对标工作中遇到的各类问题并及时进行指导和解决，对基层单位典型的做法进行宣传和资讯分享；在工作推动上，公司专门下发文件进行全面部署，明确对标工作的原则、目标和方法步骤，确保对标工作按照节点扎实有序进行。

    科学选定标杆。公司要求“诊断和对标”工作要坚持先进性、实用性和持续性的原则，采取多种方式寻找适合自身实际的标杆企业。公司总部和各分子公司在标杆的选择上表现出以下特点：一是自我加压，选择在同行业整体居于前列，或是有些指标处于领先地位的国内外一流企业作为标杆。如公司总部选择德国豪赫蒂夫股份公司作为海外业务风险管理的标杆企业；公司总部、二公司选择中国石化集团作为物资交易链专项提升的标杆企业；公司选择中交投资作为投资业务管理的对标企业；二是立足主业，分专业、分层级选定标杆企业。如公司总部分别选择中石化集团、中国兵器工业公司、路桥建设和振华港机等国内管理先进企业作为集中采购管理、人力资源管理、信息化建设和技术管理的标杆企业；武港院的业务涵盖设计、检测、科研等多个板块，选择单一标杆企业难度较大，该公司将对标任务自上而下进行分解，选择有代表性的重要业务板块与同行业先进企业逐一进行对标；三是加强审核，合理选定标杆企业。个别分子公司初次选定的标杆不合理，有些目标不具备可比性，公司管理提升活动领导小组办公室进行研究指导，按照类型相似、主业相近、可比性强的原则，要求其进行调整，重新确定了标杆企业。

    推进制度建设。通过对标，公司上下重新审视了企业管理理念、管理方式、管理绩效等方面的差距与不足，分析了制约企业持续健康发展的各项因素，“做大做强、世界一流”和“打造百年二航”的责任感和紧迫感明显增强。按照公司《管理提升整体方案》和《专项提升对标分析表》的要求，总部各部门召开专题会议、明确专人负责制定专项提升方案，并推进其贯彻落实。公司财务部、会计部、审计部、总工办等部门相继制定下发了《专项提升实施方案》。

    在对标活动中，公司针对发现的问题认真研究，边对标、边整改、边落实，陆续制定出台了一批内部管理制度：公司人力资源部按照管理提升整体方案的要求，把握完善干部管理制度、激发干部队伍活力的专项提升重点环节，经过认真研究和广泛征求意见，颁发了《中交第二航务工程局有限公司中层人员领导人员管理办法》；物资管理部在总结公司物资集中采购经验的基础上，借鉴标杆企业的先进做法，修订完善了《物资（钢筋）集中采购办法》、《物资（钢筋）集中采购计划管理办法》、《物资（钢筋）集中采购供应组织管理办法》、《物资（钢筋）集中采购招评标管理办法》等制度。

    按照《管理提升整体方案》的时间节点安排，2012年9月到2013年8月是管理提升活动“专项提升与协同推进”阶段。公司总部各部门和各分子公司将根据整体方案和专项提升方案的要求，狠抓落实，将提升任务及目标进行层层分解，责任到人，严格执行，推动管理提升活动深入开展；加强过程监督与考核评价，以专项提升为突破口，发现问题，及时整改，协同推进公司管理水平，确保管理提升活动取得实效。（许峥嵘）