创新财务管理  共享财务资源

王海怀在二航局武汉地区财务共享中心挂牌仪式上的讲话

    新年伊始，公司主办的第一件大事，是武汉地区财务共享中心成立并挂牌。武汉地区财务共享中心成立对我公司乃至中交集团财务管理体制创新具有首创意义。
    为什么要设置会计部及财务共享中心？
    建设垂直、高效、统一的财务管理体系一直是二航局管理的重点，是我们打造精细化管理体系的重要抓手。这一体系建设在“十一五”期间迈出了重要步伐。其标志主要有两点：一是分、子公司财务总监实现了由公司总部垂直委派，并形成了定期交流、垂直考核的制度；大型项目部财务主管也普遍实行了由公司总部委派的制度。二是全公司资金集中率近几年来一直保持在75%以上，部分分、子公司达到90%以上。今年，在国家加强宏观调控、银行紧缩银根的严峻形势下，两级资金管理中心内部拆借的资金已超过20亿元，极大地缓解了项目流动资金紧张的矛盾。
    垂直、高效、统一的财务体系的建设是二航局“十一五”期间取得的最重要的管理成果，极大地提升了企业经济运行质量，提高了银企合作水平，提升了企业抵御宏观经济波动风险的能力，为企业产业结构调整和升级提供了必要的资金保障，确实具有里程碑意义。
    同时，我们应该看到目前的财务体系还有不少改进和提升的空间。当前财务体系面临的主要矛盾和问题有：一是业务高速扩张与高素质财务人员匮乏之间的矛盾突出。全公司目前财务核算单元超过400个，如果一个点配置2人，也需要财务人员800人，而公司财务人员总共400多人，显然仅数量上就难以满足基本的财务核算要求；二是财务核算的规范性、一致性、透明性、及时性还不够，一些中小项目部核算不规范，公司的财务制度执行弹性过大，一些项目部人为调节报表的现象还时有发生。将会计部从财务部中独立出来，并成立武汉地区财务共享中心与之配套，是进一步打造垂直、高效、统一的财务体系的重大举措，我们寄希望予通过财务体系的调整，实现二航局管理的升级。
    财务部、会计部及财务共享中心其职能和相互关系如何界定？
    公司会计部及财务共享中心成立以后，财务部主要负责公司的财务管理，包括资金、资产、债权与债务、税务筹划等。会计部负责财务核算，在各地区设立跨单位的财务共享中心，所在地区的项目部和单位均纳入共享中心统一核算，各地共享中心是会计部的派出机构。一旦在全公司实施后，会计部将有可能在200人左右，这部分人的支出纳入公司预算。新体系的特点是财务管理和财务核算“两条线”平行运行，项目部不配置财务核算人员，“三级机构，两级核算”。
    如何有效推进这项重要工作？
    2012年1月底前，武汉地区一公司，五、六分公司应相应成立会计科，与公司会计部顺利对接。今年的任务是武汉地区的共享中心和“两条线”协调运转，同时设计全公司的财务共享中心布点及“两条线”运转方案，2013至2014年完成主力公司本部所在地区财务共享中心建设，“十二五”末，在全公司范围内实现新的财务体系的有效运转。
    任何一项变革的初期都会带来摩擦与阵痛，这是规律，因为它打破了原有的工作习惯，如果涉及既有权力和利益关系的调整，那阻力更会大。我们与普华永道一道设计、探讨财务共享中心的建设已三年了，期间又经过了各分、子公司有效的试点，但我们仍有不少可以预见和不可预见的困难需要克服。这里特别需要强调三点：
    一是要尽快转变观念，就是要真正树立“透明、规范”的管理理念。理论上讲大家对此没有什么疑虑更不会反对，但我想强调的是不能“叶公好龙”。规范透明要“从我做起”，不能嘴上支持，行动上反对，或者公开唱赞歌，私下里则是抱怨和抵触，就像公司刚建立资金结算中心时一样，项目经理们当惯了土财主，钱要放到身边才感觉花得方便，放到“中心”感觉是被剥夺了权力，普遍不适应，经过了一个较长的调整期才转变观念。这次希望分、子公司总经理，项目经理及其他分支机构负责人观念能够转变得快一些。我们设计的这套体系除了解决管理上的问题外，共享中心支出由公司预算开支，是免费为各单位提供核算服务，建设这套体系可以更多地释放大家的精力，使我们的评价体系建立在更可靠的财务数据之上，对企业是有百利而无一害的。
    二是共享中心要定位于一个服务机构而不是一个监管机构。因此，必须在坚持公司财务制度的原则下，提高效率，搞好服务，减少摩擦。共享中心定编30人，要核算30多个单位，人员减少这么多，是靠专业化、流程化、标准化和人的素质来保证工作效率的，但作为一个新机构，人员磨合、建章立制、运转协调都需要一定时间，一方面大家对中心的协调运转要给予必要的“宽容期”，另一方面共享中心应有紧迫感和使命感，通过学习、培训，尽量缩短这个时间段。
    三是对新体系带来的困难和矛盾要有足够的认识和应对之策。跨单位的集中核算和分散核算有很大的区别，前者是标准化、流程化、规范化的东西，这有利于保证公司的财务制度在一个标准下得到统一的执行；后者是个性化突出，受人的因素影响较大的东西。而企业的发展需要我们拥抱透明与规范，抛弃个性化，这种体制上的调整必然带来冲突。比如，原来在项目部可以方便处理的账务，在共享中心可能就不能处理，或因网络不畅，或交通等原因也会影响账务的处理，这就要求项目部也必须认真学习，提高规范程度，主动适应新的要求，而不能借口项目的特殊性给共享中心的运转出难题。公司高层将定期统筹协调解决推进过程中存在的问题。
    体制和机制的创新是二航局发展壮大的不竭动力和源泉。我们将秉承持续改进的理念，不断推进财务管理体制和机制创新，最大限度地实现公司范围内财务资源共享，为企业的持续稳定发展提供良好服务，共同创造二航人更加美好的明天！