抓好三件大事，破解发展难题
王海怀

    最近，中央经济工作会议确定了2012年国民经济和社会发展的大政方针，总的基调是“稳中求进”。这个总基调也大致是我们建筑行业的小调子。在宏观调控持续，经营环境整体严峻，现金流继续收紧的大环境下，抓好“激发干部队伍活力，强化管理平台建设，大力推进技术创新”三件大事，是我们应对各种挑战，破解发展难题的关键所在。
    第一件大事是激发干部队伍的创造性和活力。
    二航局8000名员工队伍，副处职以上干部200多人，这部分骨干团队占员工队伍的四十分之一，他们的工作状态如何无疑是决定企业能否发展及发展质量好坏的关键。中交集团今年出台了一系列关于干部管理的文件，有三个要点我们要抓住，而且必须结合二航局的实际情况加以落实。一是干部必须实行普遍的聘用制度；二是必须建立干部任期考核评价制度；三是必须加大竞争性选拔干部和干部定期交流制度。2012年，我们要按照干部管理的总体要求，建立并完善这三项干部管理制度。重要岗位的正处职以上干部、部门总经理、分子公司总经理、重点项目的项目经理（常务副经理）、副总经、副总工、公司总经理助理等岗位，都需要走公开招聘的程序，改进主要领导提名、组织考察、党委会研究等选拔任用程序。目前的干部管理需要改进的主要有两点：一是领导和组织“相马”，选人的竞争性、透明性、公开性不够；二是一纸任命定终身，干部没有任期，也没有比较严格的年度和任期考核评价制度，干部大多能上不能下，时间一长，这样“相马”的选人、用人机制必然带来干部队伍缺乏活力，制约企业的发展。这次我们把安全总监、房产事业部总经理岗位拿出来进行竞争性选拔，就开了个好头。
    竞争性选拔强调主动性，重要岗位必须主动申请，并提出自己的工作思路和工作目标。其次干部人选研究确定后要有试用期，一般是三到六个月。最后要有任期评价和年度考核，任期一般为三年。年度考核与任期评价相结合，应该有2-3%的末位淘汰机制。这样就变“相马”为“赛马”，靠制度实现干部的能上能下，激发干部队伍的活力。我们相信绝大多数干部的素质是好的，否则二航局的事业就不可能有今天的发展。但人都有惰性，这是谁也不会否认的客观事实，干部队伍整体素质的保证和提升应该依靠开放的、公正的、透明的、规范的制度来保证，否则我们就不能保持二航局更好更持久地发展。
    对于副处职干部的选拔，公司党委已经向下“放权”。二航局已经普遍在总部职能部门、分子公司实行了助理岗，并把助理岗的推荐权下放到了分子公司和部门，副处职干部原则上在干满一年的助理中提拔，这是干部使用的民主化模式，基层应该珍惜并负责任地使用好这项权力。
    第二件大事是管理平台的升级。
    二航局致力于“一体化”、“信息化”平台的建设已经有七八年了，两个平台持续改进使二航局成为行业管理领先的企业。当前在业务相对稳定的大环境下，正好可以抓住时机练好内功，把我们的管理再往前推进一步，向我们期待的流程化、精细化、科学化迈进。2012年我们要着手升级管理大纲，同时各职能部门应着手优化流程和单元手册，到2013年可以完成分子公司和项目部与升级后的管理体系的对接。以后每五年为一周期，结合企业新的五年规划，使管理体系系统地升级与改进一次，是十分必要的。
    信息化在2011年有了实破性进展，其标志是财务核算与资金管理系统的上线，OA系统的流畅运行，人事、合同、营销、设备物资等主要业务系统的普遍运行，RTX同时在线已超过1000人，并接受了特级资质申报时专家们现场检查。2012年开始，我们要用两年左右的时间完成主要业务系统与财务系统的对接，在“十二五”基本实现“数字二航”的总体目标。
    管理的精细化有赖于这两个平台的持续改进，也必须有财务管理组织架构的调整跟进。财务管理和财务核算的分离，“两条线”平行运行是“十二五”期间必须要完成的任务。2012年将建立武汉地区的财务共享中心，实现跨单位的统一核算。到2013年，要基本建立覆盖全公司的三级机构的财务共享中心，实现“三级机构，两级核算”，建立垂直、高效、统一的财务管理体系。
    两个平台的不断提升，将促使二航局的管理逐步实现透明、规范、精细，彻底告别中国企业“人治”的传统习惯，还将把我们高级管理人员从日常的繁杂事务中解放出来，大大提升管理效率。
    第三件大事是如何更好地促进企业技术创新。
    大力推进技术创新要解决三个层面的问题。
    首先是理念和定位问题。我们的技术创新要定位于引领行业和二航局更好地发展，使技术创新成为企业发展的强大动力。二航局建桥已经处于行业和国内领先水平，我们不仅应该有通过持续的技术积累，保持国内行业领先的信心，而且应现有在不久的将来达到国际领先的勇气。在定位问题上，要做出自己的特色，我们既不是设计企业，也不是大学的研发机构，只能定位于设计和施工的“中间”地带，即如何利用新材料、新工艺、新设备、新技术，低成本、 高品质、高可靠性地把设计图纸变成工程产品。
    其次是创新平台和载体的建设。我们已有了长大桥梁重点实验室、国家认定的企业技术中心，2011年又联合设计单位申报成功国家工程技术中心，如果2012年再加上一个博士后流动站，多层次的创新平台和载体就齐全了，但“齐”并不等于好，光有了“庙”还不行，下一步是如何打造好这些平台，吸引高端人才，有了优秀的“和尚”加盟，才能念出好“经”来。
    最后是运行机制问题。二航局8000员工队伍中有3000多人属于工程技术人员，有高级工程师职称的有495人，2011年又建立了首席专家制度。我们目前的运行机制还没有解决稀缺的技术专家如何主动为施工项目提供技术服务问题；技术方案审批的及时性不够，不能真正为项目把关并创造效益；科研项目的立项、研发、结题、评审还是一个封闭的系统，开放性不够。因此，成果的水平还不够高，科技成果转化为现实的生产力离企业发展的要求还有一定差距，我们必须下大气力建立完善技术创新的运行机制，激发技术专家团队的活力，让“争科技领先，创管理一流”的企业精神真正在企业落地。
    这三件大事既是今年的大事，也是打基础、管长远的大事。只要我们在“十二五”期间持之以恒地抓好这三件大事并做出实效，使之成为企业日常管理乃至二航文化的一部分，我们就不仅能够从容应对任何困难和挑战，破解各种发展难题，而且能够真正具有自己的核心竞争力，向着世界一流的工程建设企业的宏伟愿景大大跨进一步。