软着陆
莫汉清

    在风云变幻的2011年，历经10年快速发展后，二航局闯过道道关隘，冲破重重险阻，主要经济指标完成了中交股份下达的年度目标，实现了平稳发展的“软着陆”，这实则是振奋人心的好消息。
    “软着陆”是一种有质量的发展。企业发展的核心是确立科学的发展模式，区别科学发展模式的关键是长“脂肪”还是长“肌肉”。“脂肪”是虚胖的表现，“肌肉”是健壮的特征，企业的发展不在于长“脂肪”而在于长“肌肉”，在于强身健体，更在于实现有质量的可持续的发展。
    改革开放30多年特别是近10年来，二航局紧紧抓住历史性发展机遇，实现了年30%复合增长的跨越式发展，取得了有目共睹的巨大成就。2011年，面对近十年来最复杂的环境、最严峻的挑战，公司高层沉着应对，通过创新发展模式抓机遇，公司运营状况总体受控，全年新签合同额400亿元，投资业务开创新局面，海外市场实现新拓展，营销模式发生新变化；全年完成产值260亿元，安全质量管理持续改进，重点项目有序推进；国家认定企业技术中心、高新技术企业复评顺利通过；“龙成A”项目工作出色完成，水工特级资质通过现场评审，公路特级资质即将接受评审；财务体系建设继续深化，武汉地区财务共享中心运行框架形成，银企之间保持良好的合作关系；保现金流,保利润，保结算，全年实现利润过8亿元，投资和海外业务盈利首次超过利润总额的50%，盈利模式取得新突破，公司实现 “十二五”开门红。
    “软着陆”是一种主动调控整固。饭要一口一口的吃，仗要一个一个的打。企业的发展要抓住机会实现一个大的发展，跨上一个大的台阶，经过一段时间的整固，再跨上一个新的台阶。2011年，国际国内市场环境、国家宏观政策、公司资金等关键资源都不能支撑二航局继续保持前些年一样的快速发展，公司高层基于这种判断，把保基础、调结构、控风险作为工作重点，牢牢抓住保现金流、保利润这个牛鼻子，主动调控发展节奏，加大结构调整力度，有效释放各种风险。
    在市场开发方面，注重从源头控制营销风险，资金不落实的项目坚决不投，支付比例低的项目坚决不投，现金保证金比例高的项目坚决不投，重在提高中标项目的质量；在项目实施方面，对项目进度有保有压，支付困难的项目要适当控制进度，保证重大节点；支付能力发生重大问题的项目暂停项目实施；在成本控制方面，通过开展“成本管理年”活动，强化全员、全过程、全要素成本管理意识，营造关注成本、开源节流、争创效益的浓郁氛围，重在提高企业的经济效益；在财务管理方面，建立债权台帐，落实责任主体，加大债权清收力度，成立会计部，推动财务管理与财务核算的分离。通过一系列的主动调控措施，为公司2011年发展实现“软着陆”奠定了基础。
    “软着陆”是一个积蓄能量的过程。发展是波浪式前进，螺旋式上升。“软着陆”不是目的，目的是通过阶段性收缩，调整结构、积蓄能量，在新的基础上实现又好又快的发展。
    展开适应市场的战略布局：实施“走出去”的大海外战略，使海外业务成为新的增长点；强化投资拉动主营业务扩张战略，在策略上以“开发区”为主攻对象，做大投资板块；响应中交房地产发展规划，实施房地产投资开发战略，从盘活存量土地入手，培育新的利润增长点。
    加快围绕战略的结构调整：在全力保持水工、公路、桥梁“基础”业务的同时，加大投资、海外等新业务拓展力度，通过投资拉动每年增加80亿新签合同额；继续保持特大桥主导产品优势，做大做优地铁、轨道交通产品；响应中交股份发展战略，在江苏、浙江等成熟市场精耕细作的同时，加大新疆、福建等区域市场的开发力度。通过结构调整，到“十二五”末，使公司海外、投资、房地产、装备物流等“新业务板块”年利润分别达到3亿、3亿、2亿、1亿元，传统市场实现利润6亿元，形成“东方不亮西方亮，堤外损失堤内补”的大格局。
    优化服从结构调整的资源配置：精心分配好财务资源，建立存货，应收帐款的长效管理机制，支持投资、房地产业务的发展并确保现金流的平衡；加强新业务板块尤其是海外业务人才的培养和积聚，把最关键的人力资源投入到海外业务板块；大力推进大型装备及关键设备资源配置的集约化，切实增强公司在更大范围乃至全球配置资源的能力；深化信息化建设，推动人力资源、营销、合同管理系统与资金系统的对接，通过信息化手段提高资源配置的效率。
    历史又将揭开新的一页。“软着陆”是今年谱写的新篇章，“稳中求进”是明年工作的总目标。让我们努力践行二航人“诚信共赢、拼搏奉献、持续改进、超越自我”的核心价值观，奋力开创二航局改革发展的新局面！