三公司多措并举拉动企业降本增效

    近年来，三公司紧紧围绕项目实施，树立大成本意识，强化精细化管理，狠抓方案优化，不断推进企业效益提升，成效凸显。

抓项目：常念“紧箍咒”

    三公司以项目管理为突破口，以创誉增效为目标，突出成本体系建设，成本品质双控，给各项目加上“紧箍咒”，向管理要工期、要安全、要质量、要效益、要信誉、要市场。
    为全力推进合同成本管理，三公司主管领导亲自带队到重点在建项目现场办公，从过程控制、集约经营等科学管理入手，构建“公司为监督层、合同部为控制层、项目部为执行层”的三级责任层次体系，抓事前控制和过程控制，强化效能监察，并对工程项目统一责任控制标准考核，兑现奖罚，全面堵塞效益流失漏洞。针对亏损（潜亏）项目，派出审计、监察、财务和成本管理等部门，联合“会诊”，“对症下药”，变亏损（潜亏）项目为创效“产床”。
    理赔工作开展的成功与否直接关系到项目的最终效益，三公司实行高级商务经理制，专门负责各自项目的变更理赔工作。此举充分发挥了商务经理在项目合同管理、成本控制、变更理赔管理等经济活动中的主导作用，提高了项目盈利能力。

抓流程：编织“责任链”

    三公司从用工模式、材料价格、工程数量到外包工程，均建立起了一套操作性强的工序流程成本控制责任体系，把企业和管理者、员工结成牢不可破的经济利益共同体，以降低企业的经营成本。
    三公司每年都与基层项目签订《经营责任状》，量化项目实施过程中所承担的责任和收益，在项目部再层层签订责任书，并实施具体考核措施，一个工序多长时间完成，一个循环完成多少工作量，隧道开挖长度、喷锚混凝土的厚度……都有工序量化目标值，任何一道工序都有一张与目标值相对应的责任状，实行“责任连锁”，对没有完成任务的逐级追究责任。最后，严格按照责任状进行奖惩，并且“上不封顶，下不保底”。     2010年底，三公司对有突出贡献的一名项目经理一次性兑现超百万元。
    由于考核动真格，奖罚不留情，充分调动了全体员工的积极性、责任感和主人翁意识，使成本意识的思想植根于每个人心中。“责任连锁”在成本管理中的严格执行，有效地保证了项目管理的受控性。

抓方案：描出“底价线”

    三公司在营销过程中，对所投标的每一个项目均进行详细的成本测算与分析，测算出项目实施的成本底线，原则上投标价格一般不得低于成本底价，避免出现因投标价的先天不足而导致项目亏损。项目中标后，在保证安全和质量的前提下，力争工期提前，通过技术方案优化，扫描成本控制敏感点，让底价更加真实可靠。
    材料成本约占工程总成本的60%至70%，材料采购方案是否最优，将直接决定项目的最终效益。三公司通过集中采购，充分体现规模优势。去年钢筋集中采购率达到87.1%，逐步打造了一条适应公司快速发展需求的供应链。通过采购招标，错峰、避峰采购，实现了采购效益最优化。
    强化材料使用管控。对协作单位材料按合同规定的损耗率限额供应，结算时依据合同进行节超考核，做到工完料尽，充分节约资源。以钢筋为例，三公司去年节约钢筋570余吨，节约成本240余万元。同时，根据不同项目实际，采用新工艺、新材料、新技术，减少施工环节的损失和浪费。
    三公司还非常注重加强技术方案的优化来创效。在湘江长沙综合船闸及左汊桥梁工程施工中，通过采用贝雷架作为钻孔钢平台主、次梁代替型钢梁的不等高连接方式，大大提高了工效，钢平台搭设任务提前20天完成，大大节约了施工成本。
    三公司所有项目的劳务（工程）分包，均实行准入制邀请招议标，严把资格审核关，选择信誉佳、能力强的分包单位进入公司合格分包商平台，既有效地控制分包成本，又为项目顺利实施打好基础。2010年，三公司分包招议标141项，成本降低率达12%。据不完全统计，2007年至2010年，三公司分包招议标共320项，成本降低率达18%。

抓资金：实现“集成化”

    资金集成化的其中一个特点是合理调剂，强化资金集中。三公司重视资金集中，2010年资金流量平均值为94%，在内部账户的资金存量平均值为90%，不仅增强了流动资金的调剂额度，也有效地降低了贷款额度，节约了非常可观的财务费用。
    该公司还充分运用税收筹划，减少了大量的税金流出。目前，研发费用税收优惠政策是三公司所得税最大的筹划重点，公司组织相关部门对有研发立项项目的资料进行了细致研究，在资料的整理上确保符合所得税抵扣的要求，使得公司的立项项目圆满实现了研发目标。2007至2010年，三公司平均每年由研发费用抵扣的企业所得税达264万元。
    由于海外市场越做越大，三公司经过与所在地税务、财政部门不断的沟通与协调，终于在2009年和2010年分别获得了财政海外项目财政补贴拨款150万元，为公司直接创造了良好的效益。
    项目结算是一个项目成本管理的最终环节，三公司先后采取制定完工项目结算工作计划、完工未结算项目领导分工等一系列措施，明确重点未结算项目分管领导，同时指定各结算责任人定期向分管领导汇报结算进展情况；实行按照项目片区管理结算工作；召开完工项目结算会议，布置、推进结算工作。此外，他们还出台了奖罚措施，激励先进、鞭策后进。2010年，三公司共办理完工结算37个，完工项目结算率较2009年增长33%。
    目前，三公司以过江隧道、高速铁路、人工岛、水工码头、船闸船坞为代表的重难点工程围绕“规范管理，创誉增效”正稳步推进。（汪俊）