物流中心飞驰的“三驾马车”
□ 赵振宏

       
    仅用四年时间，五分公司物流中心完成了从辅助性第三产业到与主业紧密相关的专业物资管理机构的嬗变：2007年至2010年，产值由1329万元跃至8.8亿元,效益由148万元跃至千万元。物流中心在专业化战略导航下，依托集中采购、专业打包、周转材料管理三驾马车，奔出了一条新路，实现了物流专业的大发展。

集中采购的“聚核效应”

    传统的项目部自行采购模式，面对的多是中小层次的供应商，短期行为较重，市场风险抵抗能力差，地方材料容易被垄断，价格一路飙升，项目处处受制于人。实行集中采购后，情形大为改观。
    时任五分公司物流中心经理的杨拯欣喜地算了一笔账：以产值为50亿元的施工企业为例，钢材量约为20万吨，通过大宗材料集中采购至少能节约2%至3%，节约成本高达2000至3000万元，集中程度越高，优势越明显。集中采购还能节省大量物资损耗成本、物流运输费用，经济效益颇为明显。2009年，五分公司改变传统自行采购模式，实行集中采购后，产值较2008年净增约3亿元，效益净增700余万元。
    为使集中采购更好地服务项目，五分公司物流中心在拥有十余个在建项目的贵州成立办事处，在贵阳、都匀、遵义等地设立仓库，与当地厂家建立长期战略合作关系，从厂家源头采购，获得采购价格、资金垫付、配套服务等方面优惠，形成稳定的供应链，支撑项目材料供应。
    该物流中心成立了交易中心等相关部门，制定规章制度，采取现代信息技术，构建物资采购供应信息网络，实现网上查询、网上招标竞价、网上调剂余缺，将供应与生产有机融合，为寻找质优价廉的货源创造了条件。
    集中采购还为组织错峰采购提供了条件。2009年，五分公司物流中心掌握贵州一项目实际需求后，参照往常钢材市场平均价格每吨4500元，在2008年四季度钢材价格由每吨4300元跌至4100元后，判断2009年一季度钢材价格将处于波谷期，便果断与水城钢铁集团签订采购合同，一次性付款3600万元，在1至4月以平均价3650元陆续提货9000吨，完成全年采购任务，其后钢材价格由5月份的每吨4100元一路上涨。物流中心的错峰采购既保证了项目材料供应，又创造了400万元的经济效益。2010年，五分公司物流中心承接兄弟公司钢筋采购任务3000多万元，合理组织错峰采购，节约成本300万元。

专业打包的 “超值服务”

    “专业管理打包”模式是五分公司物流中心按照企业要求探索出的新经验，是在合同签订后，由物流中心为项目配备专业人才，实行采购供应到消耗核销一站式服务的管理模式。
    “通俗讲，就是‘专业人做专业事’。”物流中心党支部书记张华盛说，传统物资管理“重供应，轻管理”，影响企业效益，更给工程质量带来隐患。而专业打包管理可集中优势资源，把项目部自行承担现场物资管理转变为物流中心提供统一的专业化、精细化服务，这一模式2009年实施后，逐步赢得了项目经理们的青睐。以往每个项目配备3至5名物资管理人员，30个项目就需要差不多上百人。而项目多，人员少，物资管理就显得力量单薄，影响生产。实行专业打包以后，物流中心收回物资人员管理权限，统一、灵活调配人员，将优质资源集中在重点及薄弱环节，哪里需要及时满足。
    “打包模式就是‘及时雨’，在工程大干快上时，物流中心配备的24名物资管理人员，为工程快速推进提供了坚强保障。”成渝客专项目现场管理人员说。
    “专业打包管理让项目花小钱，享受优质服务，真是‘物超所值’！” 西宝一领导坦言实行打包管理后省了不少心。
    2010年7月，五分公司物流中心在西宝岐山制梁场实行专业打包，实行精细化管理，对砼材料消耗实行全过程管理，按照供应损耗和施工损耗两个阶段，实行项目部、物流中心、设备站、试验室联动管理，明确管理流程及相关责任，推动砼材料消耗控制水平的提高。现场物资管理人员每天做好砼材料消耗会签单，每月按规定盘存，汇总统计砼材料消耗，根据设计用量与实际用量对比节超分析，如有超耗，及时分析原因，解决问题。至2011年3月19日，节约水泥890吨、碎石2565吨,水泥、碎石总量节约4.3%，砼方量超耗小于2%。通过现场有效管控，节约成本近50万元。

周转材料的“剩余价值”

    “每片新贝雷片市场价1800元，如果当废旧物资处理只卖600元，每年按2万片需求计算，仅贝雷片一项就可节省2400万元，像这样的周转材料用量大，价值高，而且可反复使用。周转次数越多，经济效益愈显著。”   
    杨拯说，周转材料是座“富矿”，很多赚钱的项目经理往往对周转材料情有独钟。做好周转材料的管理，提高使用寿命和使用效率，不仅保证了施工生产的顺利进行，而且有效地降低了施工成本。
    传统管理是以项目为单位管理，各个项目以满足本项目施工需要为出发点，各自为战，不可避免地造成周转材料的重复购置，占用大量资金，造成资源浪费。如今，五分公司物流中心将周转材料集中购置，集中管理，合理调配，为项目大干快上提供有力支撑。
    2009年3月，新开工的江西金溪湖项目钢栈桥长3公里，工期仅3个月，市场资源极度缺乏，钢材需求量高达9000吨。如按常规采购，要半年时间，而拥有贝雷片近2.2万片，钢管桩和钢管支架1万吨，钢栈桥6公里、挂篮20多台等高附加值周转材料的五分公司物流中心及时调配贝雷片、钢管桩，解了项目部的燃眉之急，保证了工程按期完工。
    当前，五分公司物流中心制定了合理的资源储备计划，实行专业队伍管理运营，具备在3个月内组织10公里乃至更长钢栈桥材料的能力，成为物流行业的佼佼者。2010年，五分公司物流中心集中供应23个项目周转材料，很好地保障了九江新长江大桥、贵清高速等项目栈桥和施工平台急需的贝雷片等周转材料供应。在江西鹰潭大桥被洪水冲垮的栈桥急需周转材料供应的紧急情况下，五分公司物流中心根据项目需求计划，及时保障项目正常施工。
    丰富的优质资产储备，快速的材料应急周转能力，成为五分公司物流中心的核心竞争能力，为五分公司长远发展提供支持，使五分公司在项目投标、工程上马时更有底气，更有话语权。