找准着力点  探索新模式
莫汉清

    当“十二五”画卷徐徐展开之际，对于在国家刺激经济政策条件下快速发展的建筑企业来说，谁也不曾料到，这是如此艰难的开局。面对新的起点，新的环境，新的挑战，如何找准着力点，探索新模式，实现在回归常态环境下企业更好地发展，是摆在公司面前的一道新课题。
    坚持以市场为导向，着力构建多元营销平台。跑市场找任务与跑政府要计划，是市场经济与计划经济的本质区别。对处于完全竞争行业的建筑企业来说，能否快速反应市场，灵动适应市场，更是直接关系到企业的兴衰存亡。目前，从宏观和战略层面分析，可以清晰地看到，我国正处于工业化、城镇化快速发展的时期，经济发展的这一长期趋势没有改变，建筑企业仍有5—10年的黄金发展期。但是，从微观和市场现状观察，也不难判断，鉴于国家加大宏观调控力度，建筑市场阶段性特征明显。市场的变化使我们原有的优势板块一时遭屏蔽，新签合同额随之大幅下降。
    要扭转这种被动局面，必须坚持以市场为导向，认真研究市场的动态及趋向，提升新业务板块的市场占有率。为此，要扩散市场营销的触角和布局，做到“点”、“面”结合，有效发挥项目辐射作用，强化片区营销功能，强化子、分公司营销的主动性。要以市场作为第一信号，坚持集约经营原则，同时，将片区营销的事权适度下放，扩大子、分公司营销布点，形成各自优势的市场板块。要着力构建以项目为辐射“点”、以片区为支撑“面”，经营性分公司、主力子、分公司及公司总部资源有机整合的营销平台。
    坚持以责任为核心，着力强化责任落实和考评。责任源于使命,使命催生责任。坚持以责任为核心，就是要摒弃以“职级”为核心的思维定势，取而代之以强烈的使命感去履行职责，把员工履行职责的绩效优劣作为评价考核的重要尺度。在目前特殊时段，要特别强调建立健全投标风险、完工计量、完工项目结算、完工项目债务管理、债权清收等责任制，做到责任到人头、责任到领导。对重大经营投标活动要实施“营销平台+工作专班”的模式，锁定目标、专班推进、细化措施、落实责任、强化考核。近期，对在建项目要作一次全面梳理排查，把关注现金流放在突出位置，坚持安全第一，质量第一。对项目进度有保有压，有支付能力的项目要大干快上，支付困难的项目要适当控制进度，保证重大节点；要把占用资金多的前20位项目，亏损大的前20位项目列出清单，逐个诊断，释放风险，确保现金流不断链。
    要强化对子、分公司的目标责任管理，以责任制促落实，保增长。坚持绩效导向原则，健全完善考核评价体系。坚持过程和结果相结合，重在综合绩效。在今后几年里，要稳定子、分公司利润指标，对其年度净利润分配按50%返还，以解决目前实际上存在的竭泽而渔和鞭打快牛的现象；要启动对子、分公司副职的绩效考核，视考核结果拉开年薪的档次。子、分公司员工工资总量同其财务绩效挂钩，以解决目前实际上存在的子、分公司之间“大锅饭”现象；要调整营销奖励办法，主要是奖励工作专班，重点对方案编制、商务报价、关系协调等关键人员和环节，依据项目标后预算毛利率水平给予奖励，切实改变目前经营中标奖励中存在的“撒胡椒面”现象，真正找准激发企业活力的着力点。
    坚持以创新为动力，着力探索新型发展模式。在瞬息万变的市场环境里，创新已成为企业生存和发展的必要条件。企业惟有将创新纳入有效的管理规划中，遵循明确的指导原则和方法论，进行持续不断的系统化创新，才能长久保持竞争优势。为此，要持续推进技术创新，不断提高特大型桥梁品牌的含金量，同时打造新品牌，竞占新市场；要持续推进管理创新，以贴近市场（国内、国际）、贴近企业为前提，持续改进和完善管理体系，为企业转型升级提供可靠保障；要持续推进机制创新，一是要把握并顺应市场环境发展的趋势，实现理念、组织、制度、流程的与时俱进。二是形成价值型企业内在的驱动力。
    在不断创新的实践中，二航人一直在思考企业的未来：公司包括子、分公司发展到一定规模，如何继续保持持续旺盛发展的态势？我们的答案是：调整结构，实施相关多元化发展战略应该成为必然选择。要坚持“竞占高端、巩固中端、放弃低端”的市场定位；着力“大市场、大业主、大项目”；着力前期策划、高层沟通及设计和施工单位之间的协调；着力提高项目附加值和中标质量；着力实现市场开发、技术创新和生产经营一体化，加快实现企业的转型升级。要向招标代理、房地产开发、机械租赁、资本运营及物流等产业链发展，扩大投资组合，降低单一结构的风险。
    总之，要不断研究新情况，总结新经验，解决新问题，着力探索适应市场变化的，以生产经营为中心、以结构（资产、市场、产品）调整为主线、以创新（技术、管理、机制）为动力、以投资业务拉动主营业务为导向的价值型公司发展模式。