关注现金流
王海怀

    今年是二航局完成“十一五”规划的收官之年，从上半年1至5月经济运行的各项指标来看，企业新签合同额100亿元，完成产值98亿元，实现利润1.88亿元，运行较健康。但是，与去年同期相比，经营性现金流减少一个亿，企业存货攀升较快，至5月末，存货余额44.86亿元，应收账款余额23.88亿元，银行贷款比2009年末增加2.73亿元，我们有必要再次强调对现金流的高度关注。
    现金流对一个企业就如同血液之于人体，一旦断流，企业必然面临死亡。最近一个相反的例子就是英国的BP公司，遇到这么大的生态灾难，该公司可以掏200亿美金，甚至500亿美金来补偿，看来挺过去是不成问题了，可见现金是企业抵御风险最可靠的保障。我们“十二五”规划的主要任务是提升发展质量，实现企业的可持续发展，而企业可持续发展最重要的标志就是账上要有现金，我们必须从战略的高度认识现金流的重要性。
    先举一个上海长江旭普林公司的例子。这是我们与德国旭普林公司合资的一个公司，该公司几乎没有固定资产，从事欧盟在中国投资的一些工厂的设计施工总承包业务，规模非常小，最多的时候只有3亿多元人民币，但公司的产值利润率却维持在10%左右，远高于我们同行业的平均水平，账上总有几千万元的现金，每年董事会决议分红后，股东们就可以顺利入账。我想我们深圳、昆明、福州等管理型公司，就应该走这样的路子，利用好二航局的金字招牌和管理、技术资源，不是要求规模有多大，而是我们承担的工程量的风险和收益要匹配，给企业带来实实在在的收益。
    同样，我们的主力公司承担的规模与产生的现金流也严重不匹配，如果遇到市场收缩，或者银根紧缩，我们没法从银行取得贷款，这样靠规模支撑的粗放模式就会产生企业的生存危机。我们没有哪个主力公司的存款超过一个亿，大多是靠规模、银行负债在滚动，这样的发展模式必须坚决调整。企业规模上去后，由于我们会计核算方法的调整，按完工百分比法确认收入和成本，有一定的预计因素，既然是预计，稍微有偏差，就会对利润值产生较大影响，因而利润可以被“做”出来。然而，进多少钱、花多少钱这都是“死帐”，是账务调整不出来的。
    从宏观环境上说，中国经济正加速转型，扩大内需和城市化、城镇化正成为中国经济新的动力，专家预测，中国经济高达10%左右的年增长将在2015年左右结束，以后进入中速增长期，因此，这几年我们仍有足够的机会实现15%左右的增长。但进入中速增长期以后，企业拼的就是实力和管理，因此，留给我们调整的时间就这几年了，时日不多，时不我待！
    我们应该从哪些方面改进现金流，使企业真正能持续发展呢？
    首先，要转变发展理念，告别“规模主义”。二航局的经营理念不是做中交股份块头最大的公司，而是要有自己的品牌和特色，做最赚钱、最具竞争力的公司。我们的营销工作必须从源头把关，真正做到精耕细作，提升项目的经营质量，我们只要有质量的规模。中交股份有的兄弟公司规模只有二航局的一半多一点，利润却与我们相差无几，他们运行的风险就比我们小很多，这就充分说明了抓好源头的重要性。今年由于国家调控房市，紧缩银根，对政府融资平台负债进行严格控制，这对我们的营销产生了较大冲击，五月份几乎到了无标可投的状态。即使如此，我们仍然要坚持源头把关不动摇，对需要大额保证金、低于90%支付比例的项目，严格评审，对于一个亿以下的小项目，如果工期短、现金流有保证，我们才允许用公司资质投标。需要指出的是，我们要把严格筛选和精耕细作结合起来，少投标就是为了大家有更多精力投好标，损失一些规模来提升经营质量。随着下半年一些特大桥上马，传统板块完成200亿元左右的合同额还是有保证的，这基本维持了去年的水平。
    关注投标项目的现金流的重要意义还在于支撑我们加快产业结构的转型。“十一五”期间，我们大致完成了产品结构的调整，形成了水工、路桥、铁路和地下工程三分天下的格局。但转型代价巨大，新的铁路板块还没有形成正现金流，铁路板块的投入设备加流动资金有十多亿，给公司形成了巨大的压力。不过铁路板块已经过了高投入期，后几年应该逐步进入回收期。今年开始公司加大投资板块运作力度，“十二五”期间公司整体运作的BT/BOT项目要达到150亿元左右，大大加快公司资产调整的步伐。
    其次，要通过调整绩效考核办法，引导大家更加关注企业发展质量，关注现金流。今年公司进一步调整了绩效考核办法，适当降低了产值、利润的权重，加大了现金流、存货、应收账款、应付账款占销售收入的比重等几个指标的考核权重。为了体现过程管控，将半年绩效纳入考核，其权重占到30%。同时，公司调整利润分配办法，原则上当年利润只分配一半，赚得多就留得多，以后规模在50亿元以上的公司，都要有5亿元以上的净资产，让公司在一个合理的资产负债结构下运行。
    第三，要抓预算管理，提高资金使用的计划性和使用效率。即将上线的资金管理软件最终要实现业务流和资金流的无缝对接，这是对二航局管理的全面提升，公司将逐步实现对现金流的精细管理。
    第四，要落实分包、材料集中采购的重大管理举措。分包需要进一步提升合作层次，要加快联盟型分包商的打造，我们应付账款占销售收入的比重比中交股份兄弟单位要低10个百分点左右，如果按200亿元产值计算，就要“快付”分包商20亿元左右，这是一个巨大的差距。这个数据要在三年内达到中交股份的平均水平，需要做两方面的工作，一是寻找更多垫付能力强的分包商，合理延后支付周期，二是及时结算，按月出成本。
    材料集中采购需要加强计划管理，为排名前几位的供应商提供他们再融资的方便。一方面可以进一步延缓我们的支付周期，另一方面也可以加快材料供应商的周转，进一步提高大供应商的优势，实现互惠双赢。
    第五，要加强管理，加快中间和竣工结算，实现存货和应收账款的常态化管理，20多亿元的应收账款要尝试保理等新的银企合作方式，加快资金的周转。
    总之，进一步降低对银行的依赖，做一个自有现金流更加充裕的公司，不断增强公司抵御风险的能力，使公司在激烈的市场竞争中处于不败之地，这是二航局“十二五”实现可持续发展的重要目标。