长期以来，战略规划如何高质量执行落地是企业高度关注且尤为重要的一件事，从战略到策略，从战略到战术，战略实施的路径、举措、监督、考核、调整等，若任一环节落实不力，都将影响整体战略实施效果。

近年来，为适应公司发展战略，破解管理困境，按照公司总部部门改革部署，将战略发展部与运营管理部进行了整合。整合后的战略运营部涵盖了战略管理、公司治理、制度流程体系建设、机构与股权管理、计划与预算管理、运营监控、绩效考核、资质与协会管理等众多职能。

如何实现各职能深度融合，充分发挥部门整体效能，将企业战略解码为具体可执行、易于理解的行动语言；如何深入业务核心，掌握并利用好各类数据的真实情况，打通从战略到执行的管理闭环，成为摆在战略运营部面前的关键命题。

“要实现战略管理和运营管理两个闭环的深度融合”“必须坚持闭环管理思维”“不能增加流程节点，部门和职能融合本来就是要提升效率的”，大家你一言我一语地激烈讨论着。最终，经过近半年的研究和持续迭代，形成了“战略管理-计划预算管理-运营监控-绩效考核”的“1123”战略运营闭环管理体系。

战略运营部的多项工作具有综合性，需要总部各部门乃至基层单位的共同配合，才能有效完成。部门每一位员工都深知，必须全面提高包括专业业务、沟通协调、组织领导在内的综合素质能力，才能确保工作质效。

公司“十五五”发展规划编制工作极具代表性，该项工作标准高、要求严，时间跨度长、覆盖范围广、涉及领域多。要精准研判公司内外部发展环境、有效承接集团战略、完整准确全面领会公司领导治企理念、实事求是掌握各业务系统及各单位工作实际，这些都离不开高效协同与密切配合。部门先后组织十余次内部专题研究，历经多轮修订完善；在此基础上，与公司领导、各职能部门开展深入沟通交流，并深入基层一线调研摸底，同时邀请外部专家开展评审论证，稳步推进规划编制各项工作。

近年来，由战略运营部牵头实施的专项工作成果丰硕。部门连续3年获评国务院国资委“科改行动”考核标杆，改革深化提升行动、战新产业、产业链链长建设、“压减”工作、三级公司高质量发展等成果均获得集团高度认可。在集团对公司2024年经营业绩考核中，获得了16.44分的考核加分。“这些成绩和荣誉是属于二航局的，大部分工作都需要很多部门和单位共同参与完成，我们就是做好统筹和服务”，战略运营部负责人如是说。

战略运营部在工作推进过程中需要协调解决的矛盾较为突出，如制度体系繁杂冗余、工作流程不够精简、考核机制尚不健全等，这些问题直接影响企业运行效率，制约组织活力与员工积极性的充分释放。战略运营部始终认为，问题是努力的方向，解决问题则是他们的工作目标。近年来，战略运营部认真贯彻落实公司党委决策部署，深化构建“三条赛道”考核体系，大力推进链式责任体系建设，狠抓制度“废改立”特别是制度压降工作，推动构建企业良性发展生态，各项工作均取得了积极进展。

未来，以战略运营部为代表的总部部门将认真贯彻落实公司党委决策部署，强化一流总部建设，进一步增强保障后台的功能作用，为公司实现更高质量、更可持续的发展贡献更大力量！（战略运营部）