最近一直在思考我们中国建筑企业如何赢得国际竞争？目前的国际工程建设市场，一方面是中标价格水平越来越低，一方面是各项成本越来越上涨，竞争越来越激烈，以传统的观念来讲，中国材料价廉物美、中国人聪明且吃苦耐劳、人力成本低廉，这些足以让我们赢得竞争，真的是这样吗？
首先说人员，以我的亲身经历为例：我所在沙特公司雇用的印度司机，他们非常聪明，跑的地方只要去一次，下次就不会迷路，而且他们很多人的母语是英语，与当地一般人员交流不存在问题，即使在中国人视为畏途的阿拉伯语，他们来沙特工作不长时间之后也能够基本掌握，最主要的是他们工资低廉，不太讲究吃住环境，也时常愿意加班，中国工人的大部分优点都有，中国工人的很多缺点和不足却没有。随着中国人口红利的不断减少，中国工人现在能够踏踏实实在外干活的大都是70后甚至60后的人员，很多年轻的中国工人一是没有技能，二是根本不愿意干一些繁重的工作，如何应对国际竞争呢？
其次说到材料，固然中国的产品价格低廉，但是在国际市场上也面临着一个不好的主观感受——只要是中国产的产品质量一定存在瑕疵，中国产品的价格也不能够比发达国家的同类产品高，即使是质量要优于他们，导致很多大型工程的材料不允许使用中国产品，而采购西方公司同类产品，我们不光没有优势，很大程度上还处于劣势，这相当于自缚起来与人竞争。
第三说到设备，我所在的沙特地区，当地企业的一些大型设备远比我们精良，500T的轮式起重机、500T的全回转式打桩起重船、14立方米的大型挖掘机、300T的大型履带吊……这些看着让人“流口水”的设备“一字”排开，相对于我们那些陈旧、寒酸的资产，更显得压力山大。
人员、材料、设备都没有优势可言，如何赢得国际竞争呢？我觉得需要从两方面入手：一是从战略；二是从管理。
战略上要分析我们的市场及竞争对手，还有我们自身的长处。首先从自身优势来说，中国建筑企业经过数十年国内大规模基础设施建设的锻炼，自身的施工能力和资源整合能力得到了很大的提高，仅仅就施工能力而言，目前中国企业可能是最强的。我们目前在欧美发达国家市场由于受到种种限制，还无法取得大规模突破，但是在中东、非洲及南美洲，这些市场是大有可为的，这是地域而言。在市场划分上，我们要逐渐稳定低端、力拼中端、挺进高端，也就是在单纯的劳务和简单的施工项目上不放弃，以专业化的细分市场来做强做大，以量变带来质变，这个阶段是业主有想法有蓝图我们通过劳动、管理要帮他实现；在中端市场，也就是所谓的EPC（设计-采购-施工）项目、BT（建设-转让）项目、BOT（建设-运营-转让）项目应该逐渐加大资源投入，以便集中力量突破，这个阶段是业主有想法我们通过资金、劳动、管理帮他实现；在项目咨询及工业系统集成上应该有大的作为，这就是提醒和建议业主有想法并且我们通过创意、资金、劳动、管理帮助实现，这是一种创造需求的过程，而前面两种都仅仅是满足需求。
我们所面对的对手而言，高端市场主要是欧美发达国家的大公司，通过制定标准和设立准入限制，以及自身独有的政治、技术和资金优势，垄断着这一市场，目前中国企业在政府的支持下，通过政府框架协议等方式在非洲等地运作项目，推行中国标准，可以视为打进这一市场的有效途径。
中端市场对手主要是所在国的一些大型企业及日韩土耳其等国的跨国公司，他们利用市场的先发优势和对本地市场资源的熟悉程度来取得项目，与他们竞争是今后我们应该重点投入和关注的。低端市场主要是当地的一些企业，与他们竞争主要是更加专业化的细分市场和产品。
从管理上而言需要三个方面。一是质量意识和产品质量的提升。打造“中国经济升级版”，“走有质量的发展道路”，这些耳熟能详的话容易让人产生“审美疲劳”，但是其中蕴含着深刻的道理，中国企业、中国产品、中国人需要提升质量意识，不仅仅是产品质量、还包括工作质量，以高质量的产品和服务来提升品牌形象，这是我们当下必须做的功课，而且我们现在尤其要强调的是外观质量，这是所有中国产品的“软肋”。
二是协同。协同有两个方面：一是企业内部的协同，二是企业间的协同。企业内部协同好理解，也是需要重点着力的方向。比如不同专业人才、资源的协同，尤其是EPC项目企业内部技术中心的协同，施工企业项目现场管理仅仅是“冰山一角”，最重要的是依托项目背后的企业执行力，这需要一系列的体制机制来实现，而不仅仅是“画地为牢”，搞自己的“一亩三分地”。
至于企业间的协同，在国外市场显得尤为重要，在某一国市场内的某一项目，首先是不能恶性竞争，导致互相拆台，要尽力做到互利共赢，分享面包比没有乃至独占面包要好。中国传统的商业道德和智慧里面提倡一个“和”字，建立一个“共生共荣”的市场环境，比如古代江浙地区很多小酒馆就只卖一些酒水，而将一些下酒小菜交给周边的商铺出售，这样一来使得大家都有饭吃。其次是更加专业化，不同企业在某一国市场的作为应该是专业化，而不是盲目追求“大而全”。比如在某一国市场，总承包企业根据业主需求提出项目概念、银行提供金融支持、设计企业提供技术服务、设备或材料供应商提供资源、施工企业提供专业分包，这种系统的“价值链”建设方式，被韩国的一些大型企业演绎的淋漓尽致。再就是利用好中国的低成本工业体系，中国企业有一个别人无法比拟的优势就是国内拥有种类齐全、结构完整的低成本工业体系，以完整的体系竞争去应对，这就是一个巨大的优势。比如沙特市场的重力式方块码头，我们拥有比较廉价的门式起重机等大型预制场专业设备，而当地的企业只能用大型履带吊和汽车吊来完成预制这一工作，我们就能够以比别人更低的成本来完成预制工作。
三是效率。通过我们快速的、卓有成效的工作效率以“快”制“慢”。目前中国企业对市场敏锐的“嗅觉”和反应，这是很多其他国家的企业无法匹敌的。比如沙特达曼港的新加坡业主公开宣称“选择中国公司是因为中国人能够加班……”，虽然这看似笑话，但相对于其他国家公司严格的休息制度，中国公司弹性休息制度以及顽强的工作意志和快速施工的能力得到他们的认可。这是中国公司的特点和优点，千万不能够因为盲目追求所谓的休息权力，而放弃现阶段我们最有威胁的“武器”。中国已经落后了很多年，不发愤图强，不奋起直追如何能够赶超国际先进水平呢？
中国企业最大的短板是什么呢？是人才。根据商务部统计的数字，中企在全球每年约有100万人从事工程建筑行业，这些人中除了一部分管理人员外，很多是劳务作业层及操作层人员，而要扩大中国企业的市场份额，比如律师、会计师、建造师、设计师等等各类人才是必不可少的，可实际上这方面的人才极端匮乏，这是现实中最突出的问题和矛盾。
这都是针对企业而言的，具体针对个人而言，我们该如何做呢？很简单，就是力争使自己成为人才——业务上成为你所在行业的行家里手（不管从事什么工作和职业），语言上能够熟练掌握与人沟通，生活上能够迅速适应不同条件，思想上有克服困难的勇气和意志，有献身海外事业、实现自我价值的追求，这就足矣。