5月3日下午，公司在总部17楼会议室召开了项目（筹备期、建设期、完工期）管理提升专题会议。公司相关领导、总部相关部门、专业化公司、部分典型项目负责人参加会议。会议由副总经理邢小福主持。

会上，大丰港码头项目、南通双桥船闸项目、盐洛高速项目就筹备期、建设期和完工期管理分别做了经验总结和工作汇报，与会人员围绕三期管理提升专题充分研究讨论，提出意见和建议。

副总经理、总工程师周鸿从技术支撑方面强调，筹备期要做好设计优化和方案比选，做好设计资源统筹，实现技术创效；建设期要突出技术服务的专业性，做实工程实体质量的内外部对标，提升工程质量及行业影响；完工期要做好技术总结，竣工资料收集归档，以及质量创优申报工作，支撑商务结算与品牌建设。

副总经理纪海峰从商务联动方面强调，筹备期要做实建设合同交底及变更策划，参与项目大、小临规划，协同技术部门做好方案比选，协助财务部门做好现金流策划；建设期要及时分解目标成本，体现招议标效果，明确分包合同的边界条件及工艺工序，严控分包费用的增加，加强建设合同变更管理；完工期要统筹各项收尾工作，协同各部门有效落地变更索赔，严控分包结算，实现效益最大化。

副总经理邢小福从大生产统筹方面强调，总部部门要履职到位，有效解决项目筹备期遇到的急难问题，助力项目部踢好“头三脚”；建设期要细化进度主线，加强重点工序节点目标的管控，做好风险预警和偏差管理；完工期类比筹备期管理，要输出收尾工作计划清单，做好资源调配、交竣工验收等工作，切实做到项目全生命周期管理优质高效。

党委书记、董事长严小卫充分肯定了过去三年来，公司在三期管理工作方面取得的成绩，他特别指出，管理质效的持续提升，一方面取决于坚持“有效经营，经营有效”、“两控一提”的高质量营销方针；一方面来源于筹备期管理的强力推进，筹备期工作组由公司主要领导挂帅，实行提级管理，深化三务联动（财务、商务、法务），精准实施计划、风险与偏差管理。同时，严小卫也指出了各单位在思想意识、协同联动、资源整合、科技创新和开源节流等方面存在的不足。

结合本次会议主题，严小卫强调，要深刻理解国资委考核由“两利四率”调整为“一利五率”的本质和内涵，严格按照中交集团、二航局考核要求抓好任务分解，强化规模与速度、质量与效益、发展与安全的有机统一，既注重经营效益的合理增长，更要注重发展质量的有效提升，紧扣“进度是主线，设计（征拆）是关键，质量安全环保是红线底线，商务是灵魂，效益是根本，人才是保障”的管理思路，进一步解放思想，提高站位，加强学习，深刻领悟并精准把握数字化、信息化带来的建筑行业变革趋势。

针对三期管理质效提升，严小卫提出了五点具体要求：

一是强化“大生产”统筹。总部部门要聚焦“高质量发展深化年”主题年要求，找准聚焦聚力的攻坚方向，坚持“一切工作到项目”，树牢“项目为王”的鲜明导向，打破部门墙、走出信息孤岛，持续强化“战略协同、营销协同、业务协同”，发挥总部后台强大支撑作用。

二是推动“产学研”联动。要完善设计、施工深度融合机制，在创新主体协作、资源整合、设计优化等方面加强探索，做到项目共研、风险共担、成果共享，加速科技成果向现实生产力转化，以系统举措和体系力量提升创新质效，努力占据技术链和产业链高端。

三是落实“契约化”管理。各单位要将契约化管理与精细化管理相结合，督促分包单位围绕效率效益做提升，多措并举开源节流，做实、做细项目质安和环保管理，以强有力的落实机制和考核机制为保障，不断把分包管理向深处做、细处做、实处做，切实化解底线、红线风险。

四是强化“专业化”赋能。专业化公司资产运营及服务要坚持“项目一盘棋”的系统思维，牢固树立“两本一先”理念，增强协同性、系统性，实现管理链条的“环环相扣”向无缝衔接的“丝丝入扣”进化升级，努力将服务项目“任务单”转化为专业化公司高质量发展“成绩单”。

五是整治“回头看”问题。三期管理要严格按照“五化管理”的要求执行，同时，要加强总结、复盘，提炼经验，重点要正视问题，反思不足，唯有“围着问题转、盯着问题干”，敢闯项目建设中的“娄山关”、“腊子口”，才能走好项目建设全周期的“最后一公里”。