3月16日，万众期待的马来西亚吉隆坡地铁二号线全线通车，标志着由中国交建承建、中交二航局参与施工的中交首条海外地铁圆满建成。

马来西亚总理安瓦尔·易卜拉欣、交通部长陆兆福出席了通车仪式，马来西亚大众捷运公司首席执行官莫哈末·扎里夫哈希姆主持仪式。在宣布正式开通运营后，安瓦尔·易卜拉欣试乘了吉隆坡地铁二号线，并宣布新开通的地铁二号线将从16日下午3时开始对全体乘客开放，可免费乘坐至3月底。

全线开通运营的吉隆坡地铁二号线是大吉隆坡地区轨道交通网线南北走向的“大动脉”，预计单日搭乘量超10.4万人，贯穿甲洞、吉隆坡市中心、沙登、赛城和布城等地区，使沿线200多万居民的出行路程由原先的80分钟缩短至30分钟，极大地完善了吉隆坡公共轨道交通网络，缓解了当地交通拥堵及居民出行不便的压力。

吉隆坡地铁二号线全长57.7公里，其中高架段长38.7公里、地下段长13.5公里，另有5.5公里与地铁一号线并线，全线共设9座地下车站、27座高架车站、1个车辆段、1个停车场。

施工过程中，面对标准严苛、资源缺乏、文化差异等一系列挑战，中交二航局建设者不断聚能、融合、创新、突破，最终走出了一条从无到有、从有到优的开拓之路，为以后中国隧道“走出去”积累了宝贵经验。

与HSE体系融为一体

“你把办公室放哪？”

“你准备怎么干土方？”

“你的结构队伍从哪里来，怎么选择？”

刚来项目第一天，吉隆坡医院车站施工负责人王忠国就受到了业主和总承包商的考问。根据当地惯例，所有从事建筑施工行业的人员，必须经过CIDB（马来西亚建筑工业发展局）培训并取得证件，才能进入当地施工行业工作，再经过总承包商的施工技能认证教育并取得证件，才能进入项目。这意味着，来自中国的项目团队短时间内就要在马来西亚建筑标准下从“行业小白”升级成“技术大牛”。

“我们只带了12个钢筋工、模板工、混凝土工，像塔吊司机这类特种设备工种，是带不过去的。因为马来西亚不承认我们的证书，我们也很难在新标准下通过考试。”王忠国说。

这是马来西亚HSE管理体系中的一部分。HSE是健康环境安全三位一体的管理体系，是对建筑行业从业人员的准入管理、施工作业许可，对施工机械设备的准入管理，以及对施工过程中的安全职业健康和环境的监督管理。

“HSE管理极为严苛，每一项要求都要严格落实。起吊作业必须每日申请，特种设备必须要有第三方检测标签且必须在有效期内，夜间10点前施工噪音不能超过65分贝、10点后不能超过60分贝，稍有不慎就会拿到SWO（停工令）。”王忠国说。

HSE管理部门还会在下雨时到排污口接水，检测是否达标，若不达标，将会受到严重处罚；随时会去现场堆材料的角落抓蚊虫卵，抓到一只罚款3000马币。因为吉隆坡地理位置近于地球赤道，属热带海洋性气候，全年高温多雨、炎热潮湿，很容易生蚊虫，项目部员工常常调侃：“这是全世界最有身价的蚊子。”

业主和总承包商HSE部门每周会进行HSE检查，每月进行HSE审计，如有一项不达标，整改后再不达标，则下发NCR（不符合标准项）甚至SWO。经历过几个“SWO”，项目团队痛定思痛，开始从施工的热潮中彻底冷静下来，严格按照HSE标准的每一项要求、每一条细则，强化意识、规范行为，形成程序化、标准化的工作习惯。他们将每一个细节都做到了极致，严格落实准入制度、班前喊话、班前会议、安全合规性教育；每日检查灭火器、带电工具等；每日清理材料堆放区，坚决杜绝蚊虫滋生；将污水排放池中的污水处理设备由2台增加到4台；基坑开挖，边坡做成台阶，刷砂浆，再上油漆，强度达标、做好护栏之后人员再上下；现场设置工人休息区、直饮水、洗鞋池、更衣室、祈祷室、个人储物柜……

从开始的不适应到与HSE体系融为一体，最终，项目的HSE管理成果得到了集团、在马平台公司及业主的高度认可和肯定。

2019年12月，由于项目开工以来未发生一起生产安全事故，累计安全生产达401万工时，项目部参建的地下段工程荣获英国安全委员会颁发的“安全剑”奖章，这是英国安全协会在全球50个国家奖励为健康安全做出杰出贡献的机构而设置的奖项，是英国最具声望的职业健康和安全奖项。在当地，安全生产达100万工时，已是一个值得庆祝和奖励的大节点。

新工艺高标准完成“地下工程”

由于二航局承建的A、B、C标段均为地下工程，所以要在地下挖出3座车站、1个逃生井和1条双线隧道。

2016年7月，A标仙都车站开工，车站长201.3米、宽24.5米，位于市区主干道路下，周边建筑物密集。一座受重点保护的印度神庙距离车站只有7米，神庙里还有一棵有着280年树龄的古树。车站周围还有1栋高层建筑及多处矮旧临街商铺，施工必将会产生扬尘、噪音、污水，还会引起较大的地面沉降。业主明确要求，施工时地面沉降要小于1厘米，远高于国内的3厘米沉降控制标准，堪比国内垮铁路线的沉降标准。

项目团队决定采用盖挖逆作法，简单来说，就是在地面挖一个洞，再用钢筋混凝土结构盖住洞口，技术人员从里面向下挖出一个约10层楼高的车站。所有施工工序都在这个深29.5米的洞里进行。

密封的一方洞天内，除了正常的施工工序外，保证人员呼吸健康和降尘尤为重要。洞内设置四个主风管和相关支管，穿过顶部的孔洞，利用地面的压缩机泵送排风，与洞外进行气体交换。同时洞内设置水池，通过水泵实施喷淋降尘。

施工过程中，项目团队一边做地连墙，一边掏洞挖土，一边对头顶的洞进行封堵，一边恢复交通，再通过实时监测，分析监测数据，评价建筑物变形情况，及时调整基坑施工参数，最终将地面沉降控制在了标准范围内。

2017年5月，B标吉隆坡医院车站和C标克罗斯尔福车站开工。这一次的施工环境更为复杂：距克罗斯尔福站3米处有一个133千伏的电力管线，20米处是马来西亚皇家大剧院，80米处则是吉隆坡医院。尤其是，施工要保证医院内医学检验精密仪器不受影响，这对地面沉降和施工振动提出了极高的要求，迫使项目团队不仅要更加小心翼翼地挖，还要创新地挖。

吉隆坡医院车站为三层结构，长140米、宽55米、跨度55米。车站内部需要用18根钢管内加钢筋混凝土组合柱来做结构支撑，钢筋混凝土柱下方还要插入灌注桩。一般来讲，在浇筑柱下灌注桩时，几乎无法避免泥浆混进混凝土，“滥竽充数”地涌入钢管内，造成整根桩承载力有一定程度的折减。然而，业主明确表示：承载力折减，不允许施工。

为解决难题，项目团队创造出一种大尺寸新型矩形钢管内加钢筋混凝土组合柱，即在钢管外面“包”一层厚5毫米、高6米的钢板，以此来提升承载力。同时，为解决建筑物结构刚度均匀性问题，他们还发明了一种混凝土墙与梁或板的柔性连接装置。这种柔性装置由现场边角料制作的短钢筋、钢套管，以及由塑料板或发泡材料做成的柔性材料组合而成，像集成的席梦思一样，一端嵌入梁板内，另一端连接墙体，且装置两个顶端与结构物的接触面都垫有柔性材料。“连接的同时，又给墙和梁板留有缓冲空间，降低了结构受到冲击时的刚力，提高了结构稳定性。”项目技术负责人李勇强说。

由于吉隆坡医院车站是先隧道施工、后车站施工，盾构机“走”过之后，会留下一段管片。按照常规，管片拆除是靠人工在管片内一颗颗拧下螺栓，再用吊机吊出去，不仅耗时长，还存在一定的安全隐患。为此，项目团队再一次创新工艺，他们先用炮机在管片外部打洞，拆除一小段侧面管片，破坏土层压力，进而压碎另一侧管片，然后迅速拆除剩余管片，待最后一环拆除后，一次性浇筑洞门环梁。“管片拆除工期缩短一半，还降低了安全隐患，改进后的先隧后站盖挖逆作工艺还降低了施工成本。”王忠国说。

就这样，项目团队一边掏土，一边创新改进，终于在地下掏出3座车站，地面沉降全部控制在1厘米以内。2020年1月，A标仙都车站完工；2021年4月，C标克罗斯尔福站车站完工；2022年1月，B标吉隆坡医院完工。

“构建利益共同体”

2022年11月10日，业主单位马来西亚大众捷运公司举办了2022年度质量日活动，项目部荣获业主颁发的质量嘉奖证书。这是业主对项目团队质量管理成果及管理能力的高度认可。

“在项目建设过程中，我们建立了包含质量方针、质量管理计划、管理程序、施工方案、验收及测试计划、文件管理等完善的质量管理保证体系。这主要得益于我们充分结合马来西亚属地规则，积极推行团队属地化建设，打造了一支100%属地化、质量管控独立意识强、质量执行标准严格的质量管理团队。”轨道工程负责人陈建说。

“构建利益共同体”，这是项目团队在6年的项目建设中，始终践行的文化理念。按照他们的构想，为助力“中交品牌”从“业务国际化”向“公司国际化”升维，项目建设首先要做的就是深度属地融合。

作为项目推进和民心相通的交汇点，员工属地化管理的持续发展，是项目全面实施属地化经营策略、打造利益共同体的基石。施工初期，项目团队便利用吉隆坡大型人才招聘会等平台，广泛向社会招聘现场工程师、质检工程师、安全员、设计经理以及测量工程师等，共有21个岗位的100余名求职者前来应聘，项目团队在短期内顺利实现员工属地化比例超过55%的初期计划。

然而，随着不同文化、不同语言、不同理念的“国际化团队”的快速成长，随之而来的人才管理矛盾、冲突等一系列问题也随之暴露。如何管理好中方和属地员工，成了项目团队“人才属地化”需要迈过的第一道坎。

项目团队吸纳的属地员工在工作方式和理念上与中方员工差异较大。为使所有员工最大程度地优势互补，项目团队设立了由1名中方员工任职关键岗位、按比例带领属地员工，以部门内部协调、外部协同的运行方式，全方位参与项目管理。结合马来西亚国情和属地员工文化习俗，在营区和施工现场设立专门的休息室、祈祷室，并且保障薪酬待遇、升迁渠道，用有“温度”的制度管理人才。

然而，多元素人才管理模式才走上正轨，新的难题又向项目团队发出挑战。由于对建筑专业的了解和技能参差不齐，许多属地员工纷纷表示对管理方式和工作要求“不能适应、压力太大”，大量员工因此离职跳槽，甚至宁愿选择薪酬较低的其他职业。2018年入职项目部、后任质检部经理的马来西亚籍华人陈康利就是其中一个。他精通中、英、马三国语言，初入职时，作为一线质检员，他既要将成百上千个工程专业术语准确传达给业主和施工队伍，还要协助项目负责人胡勇处理外协工作。“压力太大了，我的想法就是这周结束马上就辞职。”当时陈康利说。

为了“中国化”标准“国际化”执行，让每个像陈康利一样的专业人才打破专业壁垒，项目团队为每个关键岗位、关键职能的骨干属地员工签订“师徒协议”，量身定制培养计划，组织技术专题讲座、安全技术交底、专项方案评审、国际商法、BIM技术应用、语言、急救等方面的培训，全方位提升业务素质；建立海外优秀青年人才储备库，择优培养表现突出的骨干属地员工；按照“裂变”原理，让成熟的员工垂直管理新的班组和团队，培养更多技术过硬、服从安排的属地人员，让项目建设越发有序高效。

“制度管，不如自己管。”胡勇始终认为，员工的主人翁意识更能激发其对工作的主观能动性。为了让属地员工更好地融入项目团队、葆有对岗位的认同和对职业的期待，项目部出版了月刊《逐梦者》，更新“中交文化”，展示月度优秀员工，发布中秋节、知识竞赛、篮球赛等活动信息，让属地员工无差别参与项目建设。用“能者上”的晋升原则代替部分“关键岗位由中方员工任职”的管理制度，让优秀属地员工有更多机会参与、决策项目建设，有更高、更优的职业目标和晋升通道。属地人才流失的问题最终得以解决。

截至项目完工通车，项目质检部、安全部等岗位属地化程度已达到90%以上，工程部、物资部等属地化程度超过60%，一大批陈康利一样的属地化人才，在项目建设的各个岗位上发光发热。通车当天，35岁的陈康利难掩激动：“地铁通车，我终于可以缓一口气了，今年的目标就是把推迟2年的婚结了。”

吉隆坡地铁二号线地下工程的成功实施，对中国企业开拓海外轨道交通市场，提升中国制造在国际上的影响力都具有十分重要的作用。不仅如此，它还为中国与马来西亚共同打造政治互信、经济融合、文化包容的利益共同体、命运共同体和责任共同体提供了强有力的支撑。（刘新梅  钱琳运）